10 лучших интранетов 2021 года: что делает их такими крутыми

No items found.
Аудио перевод статьи
0:00
0:00
·

Резюме: Команды-победители конкурса Intranet Design Annual продемонстрировали способность быстро меняться, а также проявлять по отношению к сотрудникам сочувствие и эмпатию.

Мы с большим удовольствием объявляем организации, чьи интранеты (корпоративные порталы) входят в десятку лучших в 2021 году:

  • Baker Hughes (США), ведущая компания в области энергетических технологий
  • Cathay Pacific Airways Ltd. (Гонконг), одна из крупнейших в мире международных авиакомпаний, осуществляет регулярные пассажирские и грузовые рейсы по более чем 190 направлениям в более чем 60 странах, включая кодшеринг (выполнение рейсов под совместными номерами) и совместные предприятия
  • Commonwealth Care Alliance, Inc. (США), некоммерческая общественная организация в области здравоохранения
  • ConocoPhillips (США), одна из крупнейших в мире независимых компаний по разведке и добыче энергетических ресурсов (E&P)
  • Deutsche Vermögensberatung AG (DVAG), крупнейшая компания Германии в сфере финансового консалтинга
  • Johnson & Johnson (США), крупнейшая в мире компания в области здравоохранения
  • Keysight Technologies, Inc. (США), ведущая в мире компания в сфере электронных изменений
  • Snam S.p.A. (Италия), один из ведущих мировых операторов энергетической инфраструктуры
  • VMware, Inc. (США), компания-производитель программного обеспечения открытого типа, которая занимается вопросами облачных вычислений, модернизации приложений, создания сетей, безопасности, а также предоставляет программное обеспечение и услуги для цифрового рабочего пространства и виртуализации
  • The World Bank (США), уникальное глобальное партнерство, включающее 189 стран, деятельность которого направлена на борьбу с бедностью во всем мире посредством принятия рациональных решений

Пандемия COVID-19 стала испытанием для всех нас, включая разработчиков интранетов. Такие команды, как IT, HR и отделы корпоративных коммуникаций — те самые, в чьем ведении зачастую находится интранет — оказались под большим давлением, поскольку им было поручено обеспечить процесс неожиданно возникшей, напряженной, удаленной работы. Команды дизайнеров-победителей помогли решить такие задачи, как:

Часто корпоративный интранет выступал для сотрудников в качестве инструмента, обеспечивающего существование.

У команд-победителей было несколько общих черт, которые позволили им успешно функционировать во время пандемии, но эти идеи могут оказаться полезными и в других ситуациях:

  • готовность и способность быстро меняться
  • понимание потребностей сотрудников

Давайте обсудим, каким образом победители реализовали указанные идеи.

Готовность и способность быстро меняться

В течение последних 12 месяцев организации по всему миру находились в схожих ситуациях, и ни одна из них не могла предотвратить перемены. Но разница между интранет-командой, которая просто выжила, и той, которая процветает, заключается не только в способности меняться, но и в готовности и умении делать это быстро и эффективно. Хотя эта тема преобладала и в прошлых Ежегодниках дизайна (Design Annuals), пандемия COVID-19 выдвинула ее на передний план. Команды, подобные нашим победителям, смогли в полной мере отреагировать на изменения, чтобы оказать положительное влияние на свои организации и сотрудников.

Одним из примеров таких изменений является деятельность нашего победителя — компании DVAG. Посещение клиентов в их офисах или дома всегда составляло большую часть работы финансовых консультантов. Когда это стало невозможным, организация перенесла свои собрания в онлайн, находя инновационные способы связи с клиентами, налаживая отношения с ними и виртуально реагируя на их потребности. Они также записывали многие встречи и сохраняли их в интранете. Это принесло дополнительное преимущество, так как большее количество людей смогло “присутствовать” по запросу  и учиться на них.

Аналогичным образом World Bank Group создала масштабируемые модульные компоненты и стандартизированные шаблоны страниц. Эти элементы послужили основой успеха, когда команде потребовалось обеспечить работу сотрудников в новых условиях пандемии. В течение нескольких часов после первоначальных консультаций с менеджментом по внутренним коммуникациям команда на их основе уже подготовила первую версию сайта и заполнила ее виджетами и контентом. Затем этот сайт был передан отделу внутренних коммуникаций для редактирования и запуска в течение нескольких дней. Команда смогла создать сайт с исчерпывающей информацией о COVID-19 всего за два дня.

Похожим образом новая платформа Jonson & Jonson позволила команде быстро реагировать на меняющиеся потребности бизнеса в условиях пандемии. Команде удалось изменить расположение элементов на главной странице так, чтобы выделить ключевые ссылки и информацию о COVID-19. Задача, выполнение которой затянулась бы на срок от четырех до пяти дней при использовании предыдущей интранет-платформы, заняла менее пяти минут. После этого команда собрала контент, сделала дизайн, построила, протестировала и запустила новый информационный сайт о коронавирусе менее чем за пять недель. На старой платформе эта задача заняла бы месяцы.

Компания Keysight Technologies создала инфраструктуру, позволяющую получать обновления в режиме реального времени. Ее сотрудникам информация была необходима быстро и на ходу. На следующий день после запуска нового интранета команда добавляла новости в реальном времени и публиковала оперативные обновления с ежегодного собрания руководителей.

Владельцы контента и отдел коммуникаций компании VMware быстро публиковали новый контент, создавали хорошо продуманные страницы и отвечали на комментарии сотрудников, продолжая завоевывать их доверие. Предыдущая версия интранета не могла удовлетворить неожиданно возникшие потребности компании в области коммуникации.

Мы никогда не узнаем, насколько срочность, адреналин и необходимость подтолкнули команды к успеху в 2020 году, но, главное, что они смогли добиться успеха. В этом году организации-победители совершили невероятные вещи, которые стали возможными благодаря интранетам.

Понимание сотрудников

Чтобы сформулировать уникальные проблемы, с которыми организации и отдельные сотрудники столкнулись в 2020 и еще столкнутся в 2021 году, давайте адаптируем иерархию потребностей Маслоу так, чтобы она отражала потребности сотрудников, а не общие потребности человека.

Основные рабочие потребности  

Сотрудникам необходимо, чтобы соблюдались их самые основные потребности, такие как комфортные условия, обеспечивающие возможность сосредоточиться, наличие инструментов для работы, распорядок, чувство уверенности в работе и наличие руководителя, на которого они могут рассчитывать, прежде чем они смогут подняться на следующую ступень пирамиды  — уровень удовлетворения психологических потребностей и самореализации в карьере.

Эта пирамида адаптирует иерархию потребностей Маслоу к потребностям сотрудников. Сначала должны быть удовлетворены нижние, самые основные, связанные с работой потребности, и только после этого будет возможно удовлетворение психологических потребностей и потребностей в самореализации на работе.

Начало пандемии COVID-19 препятствовало удовлетворению самых базовых рабочих потребностей многих сотрудников. Если до пандемии они пытались удовлетворить потребности высокого уровня, такие как получить повышение по службе или добиться карьерного роста, то как только она началась, многие вместо этого стали бороться за закрытие своих базовых потребностей — беспокоиться о том, как сохранить свою работу, работать с не до конца укомплектованной по причине приостановки найма командой, либо работать из дома, находясь там вместе с семьей и детьми.

Некоторые организации смогли помочь своим сотрудникам с удовлетворением самых элементарных рабочих потребностей в течение нескольких дней, недель или месяцев с момента начала пандемии. Большая часть этой помощи была предоставлена при помощи корпоративного интранета. Специальные разделы интранета, посвященные COVID-19, предлагали поддержку разными способами: частые искренние сообщения от руководителей компаний, советы о том, как оборудовать продуктивную рабочую среду дома и следовать распорядку, советы менеджеров об удалённом обучении людей, способы улучшения ментального здоровья.

Например, понимая, что сотрудникам нужна информация о том, как COVID-19 влияет на компанию, команда интранета Baker Hughes создала страницу ресурсов по теме COVID-19 с важными обновлениями и ключевой информацией о здоровье. А поскольку руководителям необходимо было оставаться сосредоточенными, чтобы расставлять приоритеты в работе и поощрять свои команды, в корпоративной сети была выделена специальная страница для них. Ее предназначение заключалось в информировании об основных приоритетах каждого месяца и предоставлении ресурсов, таких как презентации недавних общих собраний. Эта страница помогла руководителям получать информацию, необходимую для того, чтобы вдохновлять членов своих команд, а также убедиться, что их взгляды совпадают с взглядами высшего руководства относительно видения и стратегического плана компании.

Значительное влияние пандемии на сферу авиаперевозок, особенно на рядовых работников, потребовало от другого победителя, Cathay Pacific, держать сотрудников в курсе того, как компания реагирует на происходящие события, связанные с вирусом. В результате был создан раздел с ресурсами, названный COVID Corner, в котором были собраны все советы, касающиеся здоровья, и информация, связанная с работой. Команда интранета ежедневно добавляла контент и обновления, чтобы держать сотрудников в курсе. В этом же разделе содержались ответы на часто задаваемые вопросы, сплетни, советы относительно здоровья и безопасности, информация о поездках и карантине, изменения в офисной среде компании, а также новости о случаях болезни COVID-19 у сотрудников.

Другой победитель, Snam, использовал интранет, чтобы делиться обновлениями в протоколах лечения вируса, оперативными новостями и видео-сообщениями от генерального директора. Заметные баннеры, размещенные на главной странице или оверлее, помогли привлечь внимание к широкому спектру онлайн-событий, от выступлений вирусологов до занятий пилатесом, призванных помочь сотрудникам улучшить их психологическое и физическое состояние. Такой подход позволил ослабить влияние культурных изменений и перемен в деятельности, вызванных COVID-19, на корпоративную культуру компании.

Сотрудники Commonwealth Care Alliance могли добровольно вернуться в офис в июле 2020 года, но по соображениям безопасности им необходимо было получить одобрение от своего руководителя, пройти обучение, а также подавать ежедневную справку о здоровье. На главной странице интранета размещалась заметная ссылка на бланк справки, который был легко доступен как с компьютера, так и с мобильного устройства. Другие ресурсы компании, доступные на главной странице, такие как “Ресурсы для удаленной работы” и “Шагаем вместе вперед” со ссылками на новости о постепенном возвращении в офис после COVID-19, развивались вместе с приоритетами организации.

Компания ConocoPhillips создала сайт с ресурсами для сотрудников по теме COVID-19 и продвигала его в интранете. Этот сайт служил хранилищем всей коммуникации, связанной с пандемией, необходимых инструментов, и был особенно полезен для рядовых работников. Здесь собирались и отображались все новости с тегами “COVID-19” или “Coronavirus”. Команда также смогла выпустить серию подкастов и видео от руководителей в период COVID-19, используя Microsoft Teams для записи.

До пандемии немногие сотрудники DVAG регулярно пользовались программным обеспечением для онлайн-встреч, но с учетом введенных ограничений им необходимо было использовать его для общения с клиентами и другими консультантами. В новом разделе интранета “CORONA” были представлены материалы для обеспечения возможности удаленного консультирования, включая видеоролики и шаблоны для социальных сетей, которые финансовые консультанты компании могли публиковать или отправлять своим клиентам, информацию о том, как адаптироваться к удаленной работе, юридические материалы, подкаст, а также инструкции по использованию Zoom и Microsoft Teams.

Интранет Keysight Technologies стал важным средством коммуникации в ходе адаптации компании к удаленной работе. Руководители начали активно размещать видео с новостями в корпоративной сети, чтобы держать сотрудников в курсе. Кроме того, предупреждающий баннер приводил сотрудников на страницу с последними обновлениями. Сайт обеспечивал сотрудникам всю необходимую информацию и инструменты как на компьютерах, так и на мобильных устройствах.

Компания Baker Hughes создала несколько страниц в своем интранете, чтобы предоставлять сотрудникам информацию и ресурсы о COVID-19. Они использовали персонализированные ссылки для людей с разными должностями, чтобы направлять сотрудников к конкретным ресурсам по теме вируса. Они также запустили мобильное приложение, чтобы сотрудники имели доступ к ресурсам о COVID-19 на ходу. Команде нужно было создать два разных приложения: одно для корпоративных, а другое для личных устройств, так как сотрудники могли использовать и те, и другие. Команда также использовала уведомления для передачи информации сотрудникам в режиме реального времени — на мобильные устройства, по электронной почте либо в интранете.

Компания Jonson & Jonson создала новый сайт, посвященный коронавирусу, который стал единым, понятным источником информации. Там были представлены ответы на часто задаваемые вопросы, ресурсы, правила компании, ключевые обновления. Размещение всего контента в одном месте упростило организацию обмена сообщениями специалистам по коммуникациям.

В корпоративной сети VMware размещались все необходимые сотрудникам ресурсы и информация: руководящие указания для стран, HR-ресурсы, инструменты и технологии для работы из дома, правила компании и сопутствующие документы, а также все последние объявления.

На сайте World Bank, посвященном коронавирусу, несколько команд постоянно обновляли раздел часто задаваемых вопросов. Все обновления автоматически отображались на баннере, размещенном на главной странице, который содержал ссылку на сайт о коронавирусе, номер телефона горячей линии, а также резюме с пунктами, обобщающими доступную информацию. Сайт “Удаленная работа” содержал полезную кнопку запуска удаленной работы, которая позволяла персоналу оценивать свою готовность к ней через панель управления. На сайте также были размещены советы о том, как подключиться и работать с любого устройства, если вы вдали от офиса. Кроме того, часто задаваемые вопросы с возможностью поиска и встроенный Yammer, позволяющий сотрудникам напрямую взаимодействовать с другими через сайт.

Психологические потребности работников

Потребности людей в отношении интранета изменились в 2020 году. Эти платформы превратились в основной канал связи сотрудников с организацией, а во многих случаях даже остались их единственной связью с коллегами. Интранет стал механизмом поддержки, местом, куда можно зайти, чтобы почувствовать, что все будет в порядке, а также инструментом, позволяющим понять, как преодолеть происходящее.

Чтобы удовлетворить физиологические потребности сотрудников в период COVID-19, организации часто повышали ту поддержку, которую они оказывали до пандемии и проявляли сочувствие к сотрудникам.

  • Расширенный контент интранета предоставил менеджерам рекомендации о том, как проводить ежегодные проверки и ставить цели в условиях серьезных проблем, с которыми они столкнулись.
  • Сотрудникам был предоставлен доступ к дополнительным инструментам совместной работы для облегчения процесса удаленного командного взаимодействия.
  • Компании предоставляли социальные опции, например, удаленные обеденные встречи, чтобы поддерживать личные связи между работниками.

Компания Baker Hughes признала необходимость того, чтобы сотрудники делились с коллегами информацией о том, как они справляются, взаимодействовали друг с другом, задавали вопросы и обменивались лучшими практиками. Поэтому команда интранета создала страницы для обмена сообщениями “Диалоги”. На страницах была возможность делиться статьями, сообщениями, фото, видео, комментариями и полным набором фирменных реакций.

Конкурс “Остановим распространение”, который был объявлен в разделе “Диалоги” получил почти 800 отправленных фото от сотрудников по всему миру. На фото они были в масках, демонстрируя другим, каким образом они помогают остановить распространение вируса. Победитель конкурса был награжден участием в онлайн-занятиях по фитнесу, а также пожертвованием в благотворительную организацию по своему выбору.

Три социальные сети, созданные Commonwealth Care Alliance, стали популярными, особенно в связи с тем, что сотрудники пытались поддерживать отношения удаленно. Социальные сети позволяли заглянуть в жизнь друг друга, когда каждый работал дома. CCA Eats была сетью обмена рецептами. Cabin Fever была посвящена тому, что делают сотрудники, чтобы оставаться в здравом уме в период социального дистанцирования и постоянного нахождения дома. CCA Together добавила немного радости виртуальному рабочему пространству за счет ярких и интересных кампаний, таких как “Парад домашних животных” и “Неделя поднятия духа”. Эти сети позволили сотрудникам обмениваться личными фото и ссылками, писать комментарии и публиковать реакции, например, “нравится”, “люблю”, “похвала”, “спасибо”.

Движение к удовлетворению потребности работников в самореализации

Пандемия создала новые способы работы и ускорила те, которые лишь появлялись на горизонте. В будущем, вероятно, организации будут делать еще больше для психологической поддержки сотрудников и их самореализации.

Изменения в интранете, вызванные COVID-19, могут остаться навсегда

Десять интранетов, представленных в этом году, не являются исключительно продуктом пандемии. Помимо элементов, связанных с COVID-19, они включают множество отличных функций и рабочих процессов, они также могут научить многому за пределами проектов, ориентированных на пандемию. Даже когда будет проведена вакцинация, не стоит сбрасывать со счетов изменения в дизайне, вызванные пандемией, поскольку они могут оказаться долгосрочными. Возможно, и другим интранетам потребуется внедрить эти элементы. Почему? Несмотря на страдания и неприятности прошлого года, неожиданные победы, которыми наслаждались многие организации и сотрудники, были следующими:

  • экономия на путешествиях
  • экономия на аренде или покупке офисных помещений
  • широкий спектр удаленных встреч, таких как ежегодные обзоры и обсуждения вознаграждений, встречи с клиентами и конференции
  • охват более широкой аудитории: взаимодействие с сотрудниками и клиентами, проживающими в географически удаленных местах
  • гибкость в часах и способах осуществления деятельности работниками (мнение только тех, кому повезло, поскольку многие люди работали в импровизированных офисах, не имели достаточно места, инструментов или уединения, необходимых для того, чтобы полностью эффективно работать из дома)
  • новая информация и шаблоны, которые консультанты могут использовать онлайн и делиться через социальные сети или электронную почту, записанные встречи, которые хранятся и распространяются в интранете
  • повышение поддержки физического и психического здоровья сотрудников (помимо последствий коронавируса)
  • повышение доверия к информации, которой делятся другие сотрудники, включая советы и рекомендации по использованию незнакомых инструментов, и т. д.

Как только ограничения, связанные с пандемией, будут сняты, некоторые руководители пересмотрят вопрос о том, следует ли возвращать сотрудников обратно в офис, и вместо этого сделают возможным или обязательным, чтобы сотрудники продолжали работать удаленно. Некоторым компаниям, возможно, потребуется реализовать гибридную модель, сочетающую в себе работу и в офисе, и удаленно. Таким образом, изменения, которые команды интранета внесли, чтобы обеспечить работу во время внезапной пандемии, скорее всего, послужат тренировкой для дальнейших разработок цифровых рабочих мест. Информация об удаленном взаимодействии, процессе удаленной работы и ее настройке, а также о психическом и физическом здоровье, может быть включена в глобальную навигацию и шаблоны страниц, а не в специальный раздел, посвященный COVID-19 или временные баннеры на главной странице.

Заключение

Пандемия пролила яркий свет на цифровые инструменты, используемые в каждой организации. В частности, это повысило уровень важности и влияния корпоративных сетей. По мере того, как все больше работы, взаимодействия, продаж, встреч и коучинга приходилось проводить онлайн, лучшие интранеты стали справляться с этой задачей.

Каким будет следующий вызов? Никто не знает, но как минимум 3 урока пандемии COVID-19 могут быть использованы в будущем:

  • Будьте готовы: если в интранете до этого момента был беспорядок, адаптация, вероятно, пройдет сложнее, чем при работе с хорошо спроектированной и структурированной системой
  • Меняйтесь: признайте, что предыдущий способ действий может быть не лучшим, будьте готовы принести в жертву несколько священных коров и быстро выработать новые идеи
  • Централизируйте ресурсы: удобство использования может повыситься, если информация и инструменты, относящиеся к задаче, будут собраны и доступны в одном месте

Ознакомьтесь с ежегодным отчетом Intranet Design Annual 2021, чтобы увидеть скриншоты десяти победивших проектов и почитать о процессе их разработки, извлеченных уроках, структуре команды, отношениях с консалтинговыми агентствами, а также подробные сведения об их технологиях и вариантах реализации.

Источник:
nngroup.com
·
comments powered by HyperComments