От разработки интерфейсов до взаимодействия с людьми
Руководителями зачастую становятся вчерашние дизайнеры. Вы дизайнер, который может похвастаться блестящими soft skills (навыки взаимодействия с другими людьми, не связанные напрямую с профессиональными умениями)? Вероятно, вам когда-нибудь предложат руководящую должность.
В нашей профессии люди нередко становятся руководителями отдела дизайна / команды дизайнеров или UX-директорами, обладая минимальным опытом управления людьми или образованием. Именно поэтому нам суждено учиться на собственном горьком опыте и по крупицам открывать для себя новые навыки.
1. Ты не сможешь быть хорошим для всех
Одна из моих любимых цитат: “Хочешь обнять весь мир — купи глобус”. До того как стать менеджером, я наблюдал за работой других руководителей и считал, что я точно буду более человечным, вдохновляющим и продуктивным.
Я часто ловил себя на мысли: “Как он мог повысить этого специалиста и никак не поощрить другого? Почему нельзя упростить этот бюрократический процесс? Почему мы вообще наняли этого человека?”
Однако реальность полна противоречий, о которых я раньше не задумывался:
- люди, заслуживающие признания ≠ люди, требующие признания
- самые высокооплачиваемые специалисты ≠ лучшие специалисты
- люди, которые кричат о своих проблемах ≠ люди, которым срочно нужна помощь
- коллеги, с которыми приятно проводить время ≠ люди, которые подходят для выполнения определенных задач
- вещи, которые стоят денег ≠ неприятные расходы, которые придется покрыть
- удобный для дизайнеров рабочий процесс ≠ процесс, эффективный для компании в целом
Идеальные решения или достаточный объем ресурсов — это скорее исключения в сфере управления людьми.
Мир несовершенен, и задача менеджера состоит в том, чтобы принимать настолько правильные решения, насколько это возможно в условиях текущих ограничений, а также быть готовым чем-то пожертвовать, когда, несмотря на все усилия, не получается удовлетворить существующие потребности в полной мере.
К примеру, перед вами стоит выбор между социальной справедливостью и бизнесом:
Ахмед полгода ждал заслуженного повышения зарплаты. Он является главой местного UX-сообщества и, таким образом, помогает нашему работодателю повышать популярность бренда и развивать его.
Джули — единственный сотрудник, знающий все о нашем самом эффективном продукте. Она получила предложение о работе от конкурента и требует повышения зарплаты, в противном случае она уйдет. Вашего бюджета хватит всего на одно повышение. Что вы будете делать?
Все знают, как стать лучшим дизайн-менеджером, за исключением самих менеджеров
Еще один пример, где ваша задача — удержание члена команды:
Вы руководите командой в UX-агентстве. Анна получает самую высокую зарплату для того уровня компетенции, которым она обладает. Она никогда не прикладывает дополнительных усилий и не стремится получить должность повыше, поэтому у вас нет оснований увеличить ее почасовую ставку и повысить зарплату.
Конечно, вы можете позволить Анне уйти, однако рынок труда сейчас переполнен, а человека на прошлую вакансию отдел по персоналу искал целых два месяца. Ваши действия?
Что бы вы ни решили в каждом из описанных случаев, кто-то все равно будет расстроен. Я не оправдываю плохие решения. Я лишь пытаюсь сказать, что, управляя людьми, вы часто будете попадать в ситуацию, когда лучшего решения вообще не существует, и вам придется выбирать между “не супер, но и не ужасно”, “наименее рискованно”, “хорошо в данный момент, но может иметь плохие последствия в будущем” и т.д.
2. “Я в порядке” часто говорят несчастные люди
Главная обязанность менеджера — поддерживать команду в рабочем состоянии. Вот почему вам необходимо будет регулярно общаться с людьми и делать все возможное для того, чтобы как можно раньше выявить проблемы.
Звучит элементарно: вы говорите, решаете вопросы, все счастливы, верно? Но, как и в случае с исследованиями пользователей, не принимайте слова за чистую монету.
Если вы не доктор Лайтман из сериала “Обмани меня”, вы часто будете ошибаться. Чрезмерный контроль может раздражать людей и они, скорее всего, лишь сильнее закроются от вас. Если вы не хотите причинять коллегам беспокойство, они должны доверять вам, чтобы вовремя сообщать о затруднениях.
Трудно построить доверительные отношения с нуля, но еще сложнее завоевать доверие, если вы заменили менеджера, которого все любили. Получается какой-то замкнутый круг!
Эта тема заслуживает отдельной статьи, но я хотел бы остановиться на том, какую роль играет доверие в команде. Оно позволяет менеджеру решать проблемы.
Конечно, растопить лед бывает сложно, но как только это произойдет, вы поймете, что чем больше люди доверяют вам, тем охотнее они делятся информацией. Чем больше информации вы получаете, тем проще вам решать проблемы. А чем больше проблем вы решаете для людей, тем выше уровень их доверия.
Сначала я думал, что моя эффективность как менеджера определяется количеством проблем, которые я помог решить, но на самом деле существует две стратегии.
- Реактивная: “Люди не жалуются = Я хороший менеджер”. Такой подход напоминает тушение пожаров — менеджер пытается выявить проблемы как можно раньше и устранить их до того, как командный дух упадет ниже нуля. Если же люди хотят чего-то сверх устранения сложностей, они должны об этом попросить.
- Проактивная: “Люди вовлечены = Я хороший менеджер”. Менеджер всегда поддерживает командный дух на высоком уровне и не позволяет людям погрузиться в меланхолию ни на минуту. Члены команды проходят обучение, могут обратиться к наставнику, выполнять интересные им проекты, получают повышение и в целом хорошо подготовлены к вызовам, поэтому у них меньше причин для жалоб.
.webp)
Хотя оба варианта являются рабочими, мне кажется, что проактивная стратегия недооценена. По моему опыту, если ничего плохого не происходит, это автоматически не означает, что все хорошо. Ответ “Я в порядке” может назавтра обернуться непредвиденными последствиями. Вот почему даже при отсутствии жалоб я еще раз попытаюсь узнать, все ли хорошо у людей, которые:
- редко взаимодействуют с другими членами команды в чатах “Разное” или “Мемы”
- пропускают множество командных мероприятий подряд
- не имеют карьерных целей и не стремятся развиваться
- долгое время не рассказывали о своем проекте
- не принимают от компании дорогостоящие бонусы (например, оплаченный курс обучения при условии, что человек останется в компании на срок не менее года после прохождения курса) и т. д.
Один симптом может не означать ничего серьезного, однако, если их много, возникают сомнения, соответствует ли ответ “Я в порядке” действительности.
3. Ты больше не их приятель
Представьте, что кто-то установил в вашем унылом квартале самодельные скамейки. Какой умелый и щедрый человек! А потом этого парня выбирают депутатом городского совета. С этого момента граждане будут подозрительно относиться к любому доброму делу, которое он совершил: “Эти скамейки испускают зомби-лучи или что-то в этом роде? Сколько денег он отмыл? Чего он хочет от нас?”
К сожалению, такое случается и с дизайн-менеджерами. Модная должность может показаться проклятием, если до ее получения вы были заводилой в команде. Всего неделю назад я сидел со всеми, пил кофе и обсуждал разные темы, но после повышения мое обаяние внезапно пропало и я перестал быть лидером мнений. И теперь кто-то другой занял это место.
Так что, как видите, должность менеджера не только дает вам власть, но и в определенной мере отнимает ее.
Вместе с тем возрастает ответственность. Точно так же, как современных дизайнеров нельзя назвать просто защитниками интересов пользователей, задачи дизайн-менеджера не ограничиваются сбором информации о проблемах сотрудников.
Когда человека назначают на эту должность, компания не хочет навредить себе и получить очередного нытика. Менеджер должен сделать так, чтобы деятельность специалистов соответствовала миссии бизнеса, а не усиливать беспокойство команды.
Однако бизнес-задачи противоречат естественному желанию начинающих менеджеров оставаться в дружеских отношениях с прежними коллегами, которые теперь стали подчиненными.
Я, конечно, тоже столкнулся с этой проблемой и сначала видел себя в роли защитника и опекуна моих коллег. Поймите меня правильно: отстаивать интересы команды — это важно, просто вы должны осознавать, что это не единственный возможный вариант поведения.
Моя ошибка заключалась в том, что я позиционировал себя как часть команды, хотя на самом деле мое место было где-то между командой и бизнесом (или на пересечении того и другого).
Делая свои первые шаги в области управления людьми, я заметил, что ситуация быстро выходит из под контроля, если менеджер слишком сильно любит своих коллег и в любой ситуации отстаивает их интересы, выступая против компании и начальства.
4. “Супермен” — это круто, но иногда не очень
Когда я познакомился со своей первой командой, я был счастлив узнать, что в нее входят несколько так называемых “сотрудников с высоким потенциалом” (сокращенно — HiPo от “high-potential”). В любой книге по управлению персоналом вы найдете информацию о том, что эти люди практически супергерои:
- требуют минимального контроля
- надежные партнеры
- качественно выполняют работу даже в стрессовой ситуации
- быстро учатся
- легко берут на себя новые функции
HiPo — самый желанный сотрудник, так в чем же проблема? Хотя я не стану отрицать, что перечисленные выше пункты соответствуют действительности, “нет розы без шипов”.
Только приступив к выполнению своих обязанностей, я подумал с облегчением: “Как хорошо, что мне не придется присматривать за этими парнями…” Я пришел к опасному выводу, что могу расслабиться и сфокусироваться на работе с остальными “нормальными” сотрудниками.
Но подумайте об этом: если вы перекормите хомяка, он заболеет и в конце концов умрет. Нечто подобное происходит с членами команды, которые горят своим делом. Целеустремленные и дисциплинированные люди часто перегружают себя новыми интересными задачами, не осознавая, что их силы ограничены.
Кроме того, как менеджер вы будете первым делом обращаться к HiPo, если возникнут проблемы, ведь они никогда не откажут и не подведут. Все это делает лучших исполнителей первыми претендентами на выгорание.
А теперь представьте, что HiPo покинул вашу команду. Человек, который приносит столько пользы и вдохновляет других сотрудников, может также нанести команде огромный ущерб. Когда другие видят, что он теряет мотивацию или покидает компанию, они тоже начинают искать другие варианты. Это называется “сосисочный эффект”.
Сначала я думал, что цель моей работы в команде — помогать развиваться тем, чей уровень не слишком высок, и успокаивать тех, кто постоянно недоволен. Но я понял, что внимание следует уделять всем членам команды. Вот популярная притча, которая идеально передает эту идею:
Одна семья каждую неделю покупала ведро яблок. В нем всегда попадались яблоки, которые уже начали гнить или были немного подбитыми. Отец брал эти яблоки, отрезал испорченные части и съедал, пока они полностью не сгнили. Он так никогда и не съел ни одного вкусного свежего яблока.
5. Люди не скажут вам “спасибо” за офисные интриги
Я никогда не видел компанию, в которой бы не было офисных интриг. Маленькие студии страдают от сплетен, а у их руководителей зачастую появляются любимчики. Сотрудники фирм среднего размера постоянно соперничают между собой и спорят, кто приносит больше денег. Отделы корпораций ведут войну за бюджеты. Так что, хотите вы этого или нет, вам как менеджеру придется столкнуться с офисными интригами.
Когда я позволил определенному количеству интриг появиться в моей профессиональной жизни, я не осознавал, насколько это неблагодарная работа. Никто из сотрудников не поможет вам нести такое бремя — максимум один-два человека, если вам повезет.
Предположим, вы инициировали ряд конфликтов, чтобы защитить своих сотрудников от другого отдела, глава которого рассказывает генеральному директору небылицы о вашей команде. И знаете, что, вероятнее всего, случится вскоре после этого? Раздражение ваших сотрудников достигнет предела и люди начнут наивно спрашивать: “Разве мы не можем быть друзьями? Нам надоели эти споры!”
Я думал, что полная откровенность сделает мою команду счастливее. Однако это не сработало. Рядовые сотрудники способны выдержать лишь малую часть всей правды. Теперь я дважды подумаю, прежде чем открыто говорить о:
- внутренних конкурентах, которые улыбаются моим подчиненным, а на самом деле хотят построить карьеру руками нашей команды
- “интригах королевского двора”: кто кого ненавидит и какие “политические партии” существуют в среднем и высшем руководстве
- эффективности работы, текучке кадров и почасовых ставках
- реальных причинах, по которым люди получают то, что получают (к примеру, о сложных компромиссах, на которые готово пойти нынешнее или предыдущее руководство) и т.д.
Сведения о заработной плате — пример известной менеджеру информации, которая не приносит ему счастья. Хотя эти данные могут пригодится для работы, ваше восприятие людей никогда не будет прежним. Со следующего дня вы будете видеть “ценники” над каждым членом команды и, возможно, даже размышлять, соответствует ли их зарплата тому, насколько они вам нравятся. Ох!
Возможно, люди хотели бы получить эти сведения из любопытства, но, я думаю, они сразу пожалели бы об этом.
Не забывайте, что каждый сотрудник вправе знать о:
- стратегии компании
- общем состоянии дел компании (к примеру, получении высокой прибыли или кризисных моментах)
- возможностях карьерного роста и саморазвития
- новостях компании и команды (достижениях и неудачах) и т.д.
Пожалуйста, поймите меня правильно: офисные интриги и заговоры — ерунда. Только маньяк может чувствовать себя в них, как рыба в воде. Проблема заключается в том, что даже, если хороший менеджер будет втянут в такие интриги, он не получит сочувствия со стороны членов своей команды.
Отто фон Бисмарк прекрасно сформулировал это: “Чем меньше люди знают о том, как делаются законы и колбаса, тем лучше они спят по ночам”.
Заключение
Работа менеджера — совершенно новый мир для вчерашнего дизайнера, и впечатления о нем зачастую зависят от культуры компании.
Сперва я был восхищен, затем сильно разочарован, а сейчас мой интерес к менеджменту постепенно возвращается. Вот краткое содержание моих уроков:
- Как менеджеру вам часто придется делать выбор между “плохим” и “катастрофическим”. Многие ваши решения будут казаться несправедливыми людям, которые не знают всех деталей.
- Командный дух подобен термометру. Лучше поддерживать его на высоком уровне, чтобы команда не опускалась на дно в случае возникновения проблем.
- Менеджер — это не приятель. Он должен соответствовать ожиданиям не только команды, но и высшего руководства.
- Хотя “супермены” в команде не жалуются и никогда не подводят вас, это не повод не уделять им внимания. Люди, которые приносят много пользы, также могут нанести команде большой ущерб.
- Офисные интриги — это плохо, но неизбежно. Никто не скажет вам “спасибо” за участие в них, даже если вы делаете это с добрыми намерениями.
Как я все это понял? Ошибки, множество ошибок.
