Фреймворк для изменения Клиентского опыта: как реализовать CX во всей компании

No items found.
Аудио перевод статьи
0:00
0:00
·

Кратко: чтобы предоставлять высококачественный, многоканальный опыт, компании должны разработать экосистему, которая обеспечивала бы кросс-функциональное взаимодействие и быстрое реагирование на потребности клиентов.

Трансформация Клиентского опыта (CX) — это трансформация ценностей, структур, действий, технологий и культуры компании с целью развития клиентского опыта путем создания среды, которая способна работать, держа фокус на клиенте, и предоставлять высококачественный CX в любом масштабе.  

Сегодня многие компании испытывают сложности с преобразованием клиентского опыта. В данной статье мы представим высокоуровневую структуру, которая поможет организациям изменить и ввести в работу Клиентский опыт. В этой структуре выделено 4 приоритетные области, в которых должны произойти изменения: 

  • Видение и стратегия компании 
  • Сотрудники 
  • Действия 
  • Технологии  

Мы поняли, что эти основные направления можно изменить, опираясь на несколько подходов, основанных на: 

  • Учреждение CX-лидерства и управления
  • Культурном менеджменте 
  • Использование информации о пользователях и метрик для отслеживания клиентского опыта и быстрого реагирования на его спады
  • Надежная практика использования методов дизайна взаимодействия 

Наши исследования 

Мы поставили перед собой цель понять, какие проблемы появляются при попытке достичь полной зрелости CX, а также раскрыть стратегии, которые используют компании для развития операционной структуры, ориентированной на клиентский опыт. 

Мы провели исследования, направленные на помощь нашей аудитории, которая занята в UX области и, возможно, имеет высокий уровень организации UX в своем продукте, но стремится расширить свою работу по созданию пользовательского опыта, реализовать это в своем бизнесе и обеспечить качественное взаимодействие между бизнесом и его клиентом. 

В наше исследование входил опрос 148 UX-специалистов, 22 глубинных интервью с лидерами CX из разных компаний и с разными обязанностями в них, включая руководителей, директоров и консультантов. Также мы изучили огромное количество литературы, посвященной исследованиям и ресурсам, которые имеют отношение к решению нашей проблемы. 

Зачем нужна CX-трансформация 

Большинство компаний было создано, когда существовали традиционные способы поддержки связи с клиентами: лично или по телефону. Десятилетия вложений в операционные структуры создали сильную разрозненность в управленческих обязанностях внутри бизнеса. Когда эти компании начали продавать свои услуги через цифровые каналы, они добавили в свою инфраструктуру разные, никак друг с другом не связанные группы диджитал-продуктов. Но, к сожалению, укоренившиеся методы управления недостаточно гибки, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов в отношении беспрепятственного взаимодействия с компанией посредством любого доступного способа. 

Проблема в том, что современные пользователи очень часто завершают свой клиентский путь (customer journey) посредством различных каналов и точек взаимодействия (touchpoints) и ожидают персонализированной и отточенной синхронизации между всеми этими точками. Таким образом, даже несмотря на то, что какой-то отдельный канал связи может работать идеально, если переходы между этими каналами затруднены, общий опыт использования может быть сильно испорчен. 

Однако достижение хорошего широкого пользовательского опыта (UX), который называется клиентским опытом (СX),  — задача сложная. Эта дисциплина не может просто начать существовать вместе с уже существующим бизнесом. Для того, чтобы клиентский опыт процветал, помимо каких-то разовых инициатив, компания должна разработать экосистему, которая способна быстро реагировать на запросы клиентов, иметь продуманно-спроектированный и легко предоставляемый пользовательский опыт, а не лоскутное одеяло, состоящее из обрывочных взаимодействий компании с клиентом. Создание этой экосистемы требует от компании изменения своего внутреннего функционирования, которое используется для решения бизнес-задач, возникающих в традиционном бизнесе. 

Хотя многие организации осознают важность развития этих возможностей, большинство компаний все еще не оснащены для их реализации — отчасти потому что не всегда понятно, как именно эти возможности реализовывать. Трансформация клиентского опыта — это действительно неизведанная территория, существует очень мало руководств, которые могли бы помочь компаниям в этой трансформации. 

Каркас для трансформации клиентского опыта  

Основываясь на нашем исследовании, мы разработали высокоуровневую структуру, которая может помочь компаниям преобразовать клиентский опыт. Она включает в себя: 

  • 4 приоритетные области (focus areas) в организации, в которых обязательно должны произойти изменения 
  • 4 стратегически-важных составных компонента (building blocks)  для изменений, которые в совокупности описывают как эти изменения могут происходить 

Области, в которых должны произойти изменения: 

Приоритетными областями являются области внутри организации, изменив которые, компания сможет предоставлять высококачественный цифровой клиентский опыт во всех частях своего бизнеса. 

  • Видение и стратегия: идейное лидерство, вложенное в долгосрочную и определенную стратегию, ориентированную на клиента
  • Сотрудники: организационная структура с налаженной сетью для взаимодействия между отделами, командами и различными подразделениями 
  • Действия компании: новые процессы и процедуры, разработанные для стимулирования сотрудничества и командной работы между отделами над общим видением дизайна взаимодействия, ориентированного на путь клиента 
  • Технология: техническая инфраструктура, поддерживающая межфункциональные действия внутри компании и ориентированная на управление опытом взаимодействия клиента с компанией 
Существует 4 основных направления, на которых стоит сосредоточить свое внимание при изменении системы в организации, для разработки комплексного подхода к успешному проектированию и управлению опытом во всей компании

Основные компоненты: как должны происходить изменения 

Анализируя усилия, которые предпринимали компании в каждой из целевых областей, мы знаем, что все они использовали комбинацию стратегий по 4 основным компонентам (которые мы называем building blocks — основными компонентами): 

  • Действия по проектированию опыта: определение и стандартизация практик дизайна клиентского опыта на уровне пути пользователя и взаимодействия с пользователем 
  • Данные пользователей и метрики: постоянный сбор данных о поведении, опыте пользователя, метрик бизнеса, а также их постоянный мониторинг вместе с отзывами и пожеланиями клиентов нужен для непрерывных и постоянных улучшений
  • Культурный менеджмент: культивирование и поддержка корпоративной культуры, ориентированной на CX и путь взаимодействия в рамках всей организации 
  • Лидерство и управление: определенная система для принятия решений, согласования и управления CX-операциями
Справа представлены те самые составные компоненты, которые использовали компании, в итоге добившиеся успеха в разработке и управлении цифровым клиентским опытом. Они влияют на конкретные усилия, программы и изменения, вносимые в основные направления (слева) для реализации CX

Составные компоненты основаны на проверенной тактике и внедрении передовых практик, они доказаны компаниями, которые успешно изменили клиентский опыт в своих организациях. 

Эти компоненты должны быть активированы и встроены в методы работы компании, особенно в 4-х приоритетных областях. Основные компоненты будут проявляться уникальным образом в каждой приоритетной области в форме программ, процессов и в стратегически важных решениях. 

Давайте рассмотрим эти приоритетные области и основные компоненты в контексте следующего сценария software-сервиса. 

Пример сценария: Компания-разработчик программного обеспечения 

Предположим, что в руководстве компании, предоставляющей услуги по разработке ПО, наблюдался застой в течение нескольких кварталов. Анализ предложений компании и рынка выявил несколько проблем: 

  • Фокус на инжиниринге: давно построенный бизнес вырос благодаря инженерно-инновационному мышлению. Продукты компании были дорогими и  самыми высокотехнологичными на рынке. Однако анализ показал, что сложность продукта стала препятствием, так как клиенты стали отдавать предпочтение более простым альтернативам с теми функциями, которые им необходимы в повседневной жизни. 
  • Раздробленная рабочая структура: внутренний анализ показал, что отделы не обмениваются информацией и не сотрудничают друг с другом. Успех каждого подразделения измерялся по-разному, а это означало, что у всех были разные цели при взаимодействии с клиентами. Отсутствие обмена информацией отражалось в мелких и часто противоречивых взаимодействиях с клиентом, что вызывало разочарование и недоверие клиента к бренду. 

Основываясь на этом, компания поняла, что ей необходимо сосредоточиться не на продаже и доставке продуктов, а на создании единого клиентского опыта. А это значит поместить клиента в центр его деятельности с помощью преобразования клиентского опыта. 

Давайте рассмотрим, как эта компания может реализовать изменения в каждой из приоритетных областей, используя сочетание всех основных компонентов.

Приоритетная область 1: Видение и Стратегия

Когда организация начинает внедрять практики взаимодействия с клиентом во все что она делает, первым препятствием на пути к изменениям становится видение намерения и целей в отношении того, как будут обслуживаться клиенты в дальнейшем. 

Концепция поможет сосредоточить внимание руководителей и сплотить их, даст всем сотрудникам единую стратегию и поможет выбирать клиентоориентированные стратегии в их ежедневной работе . Например, в концепции сети отелей Ritz Carlton сказано: “Пребывание в Ritz-Carlton оживляет чувства, дарит благополучие и осуществляет даже невысказанные просьбы и желания наших гостей”. Несмотря на простоту и краткость, концепция отлично иллюстрирует приоритет, уделяемый клиентскому опыту, и утверждает конкретные цели в отношении качества обслуживания, которые отель стремится обеспечить. 

В нашем примере руководство компании разрабатывает видение и стратегию для отображения своих целей и намерений на будущее. Концепция гласит: “Мы встречаем клиентов там, где им предоставляется уместный, не требующий больших усилий опыт, при каждом взаимодействии с которым появляются постоянные клиенты, которые не просто остаются с нами, но и рассказывают о нас своим друзьям”.

Руководство должно также разработать стратегию по созданию возможностей в каждом из 4 основных компонентов. 

Приоритетная область 2: Сотрудники  

Для реализации единого видения компании необходимо объединить сотрудников из всех пока что не связанных отделов. В соответствии с видением и стратегией, а также распоряжениями руководства, следует сформировать команду, ориентированную на изменения, чтобы обучать и координировать те команды, которые отвечают за разные этапы покупки. Это необходимо для взаимодействия в целях развития и оптимизации  клиентского пути. 

Эта работа должна быть основана на ориентированных на пользователя данных, для поддержки могут потребоваться новые должности или рабочие группы. 

Примеры действий: 

Лидерство и управление: организационное лидерство объединяет CX-команду для разработки программы взаимодействия с клиентским опытом, направленной на передачу видения CX, что поможет сотрудникам и командам понять, как клиентский опыт влияет на их работу и как применять эти знания на практике. CX-исследователи предоставляют CX-команде данные пользователей, а руководству предоставляют  данные о производительности. 

Дизайн взаимодействия с пользователем: группа, работающая с клиентским опытом, разрабатывает стандарты и процессы для управления межфункциональным сотрудничеством отделов и позволяет применять командам практики из ориентированного на пользователя проектирования. 

Понимание клиентов и метрик: специалисты по анализу данных и CX-специалисты нанимаются для того, чтобы фокусироваться на исследовании и анализе клиентского пути для стимуляции принятие решений на всех уровнях, пока сотрудники учатся использовать эти методы для улучшения качества работы с клиентами. 

Культурный менеджмент: сотрудники принимают участие в тренингах и различных мероприятиях, направленных на изменение корпоративной культуры, которая бы поддерживала новый образ мышления. Могут быть наняты менеджеры по управлению изменениями (change-management)  для того чтобы возглавить эту инициативу.  

Приоритетная область 3: Действия компании 

Чтобы поддерживать новый способ работы, лидеры CX-команды должны наладить новые рабочие процессы и установить новые стандарты выполнения работы. Эти мероприятия помогут сформировать гайд и набор инструментов для специализированных групп, чтобы начать применять ориентированные на пользователя методы проектирования и исследования. 

Примеры действий: 

Лидерство и управление: команда клиентского опыта анализирует рабочие процессы всех команд, которые связаны с работой с клиентами. Они сотрудничают с кросс-функциональными руководителями для разработки сценариев: 

  • как подойти к новым аспектам работы 
  • как команды и отдельные лица будут нести ответственность за соблюдение новых стандартов и выполнение новых действий 
  • как будет приоритезирована работа на основе данных о пользовательском исследовании, какие роли будут задействованы в расстановке приоритетов и как часто должны происходить собрания, на которых эти приоритеты будут определяться 

Дизайн взаимодействия с пользователем: определяются новые действия при проектировании пути клиента, включая детали, такие как сотрудничество кросс-функциональных групп, анализ и оценка их работы, какие дизайн-принципы следует применять при проектировании, и обязательно необходимо учитывать дизайн-процессы высокого уровня

Исследовательские работы: определены новые действия на уровне пути клиента, включая такие детали, как: определение какие точки соприкосновения с клиентом будут измеряться и как, как будет происходить анализ этих данных и как он будет передаваться дальше 

Культурный менеджмент: инициативы по изменению культуры компании разрабатываются и реализуются во всей организации для того, чтобы повлиять на необходимые изменения в мышлении сотрудников и повлиять на их рабочие методы, чтобы основное внимание уделялось клиентскому опыту. 

Фокус 4: Технологии 

Техническая структура организации может создать серьезные ограничения при согласованном обслуживании клиентов. Отсутствие согласованности между командами и отделами привело к беспорядочному хранению информации, информация фрагментирована и ее невозможно передавать между отделами. Отсутствие системы при хранении информации привело к тому, что ее нельзя использовать для повышения качества обслуживания клиентов. Компания должна оценить свои структуры, которые хранят данные о клиентах (customer-data), и работать над интеграцией этих данных. 

Примеры: 

Лидерство и управление: стейкхолдеры участвуют в определении приоритетов и планировании будущих действий чтобы получить полное представление обо всех технических возможностях. 

Дизайн взаимодействия с пользователем: стейкхолдерам поручено создать техническую инфраструктуру с единой моделью данных, которая позволяла бы UX-дизайнерам осуществлять взаимодействие с клиентом вплоть до персонального уровня.

Исследовательские работы: вкладываются средства в программные платформы управления клиентским опытом для поддержки пользовательских исследований и помощи в осуществлении взаимодействия с клиентом. 

Культурный менеджмент: рабочие диджитал-инструменты используются для реализации новых CX-программ, продвижения успеха CX и для информирования об изменениях в культурном коде компании.

Заключение 

Фреймворк, представленный в данной статье, можно использовать в качестве наглядного примера и руководства по изменению CX и созданию операционной структуры для постоянного управления клиентским опытом. 

Поскольку каждый из 4-х основных компонентов применим к каждой из 4-х приоритетных областей, в общей сложности у вас есть 16 точек, которые вы можете (и должны) изменить для улучшения вашего клиентского опыта. Огромное количество вещей, которые необходимо сделать правильно —  одна из причин, почему изменения CX — это сложно. Многие проекты терпят неудачу, потому что упускают из виду критически важные элементы, поэтому важно иметь перед глазами структуру, с помощью которой вы сможете провести анализ собственных усилий.

Чтобы достичь полного улучшения, важно, чтобы изменения в 16 ключевых областях произошли во всей компании, но когда эти перемены начнутся, компания должна сосредоточиться именно на фундаментальных изменениях, таких как: установление базового лидерства, исследовательских работах и технической инфраструктуре, которые необходимы для поддержки дизайнерских разработок. 

Источник:
nngroup.com
·
comments powered by HyperComments