“Великое увольнение”: как нанимать и удерживать UX-специалистов в эти сложные времена

“Великое увольнение” захлестнуло всю страну. С весны 2021 года люди в рекордных количествах покидают свои рабочие места. Как этот исторический феномен повлиял на UX-команды? Что они делают, чтобы оценить кандидатов и нанять новых специалистов, и как они пытаются удержать уже имеющихся?

Мы опросили 676 UX-специалистов и задали вопросы об их должностных обязанностях, UX-команде и подходах к найму и удержанию сотрудников.

Помимо вопросов с несколькими вариантами ответов, в опрос был включен открытый вопрос о том, какие приемы работают хорошо, а какие не очень хорошо при найме и удержании сотрудников для их UX-команды. Участники оставили 305 комментариев, темы которых были определены путем тематического анализа.

Метод исследования

Данные были собраны в рамках цифрового опроса в феврале 2022 года. В опросе приняли участие 676 респондентов со следующими характеристиками:

• Все респонденты были действующими членами UX-команд.
• 60% респондентов были руководителями, а 40% — рядовыми сотрудниками. 93% ответили, что участвовали в найме сотрудников для своей UX-команды.
• Только 44 респондента (7% опрошенных) не читали и не использовали ресурсы Nielsen Norman Group в своей работе.
• Более половины респондентов работали в своей нынешней UX-команде от 1 до 4 лет. Мы полагаем, что этого времени должно быть достаточно для того, чтобы респонденты познакомились с методами найма и удержания сотрудников внутри своей команды.

Размер команды и открытые вакансии

Чтобы прояснить ситуацию с наймом, мы попросили респондентов рассказать, сколько членов команды, включая их самих, подчиняются непосредственно начальнику (если респондент не является руководителем) или им (если респондент является руководителем). Средний размер UX-команды составил 9 человек (однако некоторые большие значения исказили данные). Медианный размер — 6, а чаще всего встречался ответ 5.

42% респондентов ответили, что за последний год они участвовали в процессе отбора кандидатов в качестве интервьюеров для 1-2 открытых вакансий, 32% — для 3-4 вакансий, а 24% — для 5 и более. Эти цифры свидетельствуют о том, что опрошенные нами UX-специалисты принимали по-настоящему активное участие в процессе найма.

Степень удовлетворенности процессами найма и удержания персонала

Мы также попросили респондентов оценить свою удовлетворенность следующими аспектами найма и удержания персонала по пятибалльной шкале от очень низкой до очень высокой:

• Уверенность, когда вы рекомендуете соискателей
• Способность UX-команды отсеивать неквалифицированных соискателей
• Способность UX-команды успешно нанимать высококвалифицированных соискателей
• Способность UX-команды удерживать высокоэффективных сотрудников
• Уровень разнообразия в UX-команде (например, раса, этническая принадлежность, ориентация, гендерная идентичность, физические способности, место проживания, воспитание, убеждения, мировоззрение и т.д.)
• Обучение по приему людей на работу в вашу UX-команду.

В опросе эти темы были представлены в случайном порядке, чтобы повысить объективность результатов.

“Уверенность в рекомендациях” показала самый высокий уровень удовлетворенности (он был значительно выше, чем удовлетворенность всеми остальными аспектами, p < 0,05). Участники сообщили об умеренной удовлетворенности (выше нейтральной точки 2, но менее 3, p < 0,05) следующими темами: отсеивание неквалифицированных кандидатов, найм квалифицированных кандидатов, удержание высокоэффективных сотрудников и разнообразие в команде. “Обучение по приему на работу” — единственный аспект, которым участники были недовольны (менее 2, p < 0,05).

Почему же UX-специалисты удовлетворены своими рекомендациями, несмотря на недостаточный уровень подготовки? Одно из возможных объяснений, которое согласуется с результатами психологических исследований, — чрезмерная самоуверенность. 

Исследования Каузеля, Калбертсона и Мадрида показывают, что информация, полученная в ходе неструктурированных собеседований с соискателями (преобладающий подход), порождает излишнюю самоуверенность и желание рисковать.

 (Дэниел Канеман называет это когнитивное искажение "иллюзия понимания").

В целом, несмотря на то, что руководители были более удовлетворены процессами найма и удержания, чем другие сотрудники, эти различия не были статистически значимыми, за одним заметным исключением: сотрудники были недовольны таким аспектом, как удержание высокоэффективных сотрудников сильнее, чем руководители (p < 0,05). Возможно, руководители были больше вовлечены в процесс найма и удержания и поэтому более склонны к предвзятости подтверждения.

Структура в собеседованиях с UX-кандидатами

Однако выход есть! Структурированные UX-собеседования — лучший способ уменьшить пагубное влияние когнитивных искажений на процесс принятия решений. Но многие ли команды заботятся о структуре?

Чтобы оценить, насколько эффективно UX-команды используют структуру в процессе найма, мы попросили респондентов выбрать наиболее релевантные из 10 тактик структурирования. Они были отобраны на основе мета-анализа исследований, проведенных Левашиной, Хартвеллом, Моргесоном и Кэмпионом. Эти ученые выявили наиболее популярные тактики, которые используются в структурированных собеседованиях.

Как правило, чем больше тактик структурирования, тем лучше, но вопросы о том, превосходят ли одни тактики другие и существует ли их оптимальное количество, остаются открытыми.

Участников попросили выбрать все тактики, которые наиболее точно описывают, как проходят собеседования с кандидатами в их UX-командах. В опросе эти тактики были представлены в случайном порядке, чтобы повысить объективность результатов:

• Я анализирую должность / служебные обязанности и формулирую вопросы на основе этого анализа.
• Я задаю одни и те же вопросы всем претендентам на вакансию.
• Я задаю ситуационные вопросы — прошу соискателей представить гипотетическую ситуацию и спрашиваю, как бы они поступили.
• Я задаю поведенческие вопросы — прошу соискателей вспомнить и описать, как они справились с ситуацией из своего прошлого.
• Я оцениваю ответы соискателей по числовой шкале.
• Мои вопросы дают мне представление о том, какой ответ можно считать "хорошим" или "плохим".
• Я записываю ответы соискателей.
• Я прошел обучение тому, как проводить собеседования.
• Соискатели, которых я опрашиваю, также проходят собеседование с другими членами команды.
• Я провожу собеседование с каждым соискателем, когда являюсь интервьюером для определенной вакансии.

Среднее количество тактик структурирования, о которых сообщили респонденты, составило 3,91 (95% доверительный интервал от 3,69 до 4,13). Мы не смогли разграничить респондентов, пропустивших вопрос, и тех, кто не использовал никаких тактик структурирования, поэтому средний показатель может быть несколько занижен.

В тройку наиболее популярных тактик вошли: несколько интервьюеров, ведение записей (в конце концов, UX-специалисты часто делают заметки) и поведенческие вопросы. Ситуационные вопросы сформулировать сложнее, чем поведенческие, что может объяснить, почему их используют реже. 

Популярность этих тактик говорит о том, что UX-специалисты стремятся получать обратную связь из нескольких источников и знакомы с концепцией согласованности поведения (поведение в недавнем прошлом является лучшим предиктором будущего поведения в аналогичных ситуациях).

Около половины респондентов сообщили, что задают одни и те же вопросы и в одиночку проводят собеседования со всеми кандидатами на вакансию. Это хорошая новость. Обе эти тактики структурирования обеспечивают согласованность оценок кандидатов и делают процесс принятия решений более эффективным. 

Однако успешное внедрение этих тактик требует тщательного планирования, составления графика и расстановки приоритетов перед началом собеседования. Например, чтобы один и тот же интервьюер успешно проводил собеседование с несколькими кандидатами, необходимо согласовать время встреч с рабочим графиком соответствующего специалиста — вы не можете просто заменить интервьюера кем-то другим, кто случайно оказался свободным. 

Аналогичным образом, чтобы задавать разным соискателям одинаковые вопросы, нужно тщательно распланировать, что вы собираетесь спросить, в идеале на основе анализа продуктивного поведения и навыков для конкретной должности (что, к сожалению, делают менее половины респондентов). Такая работа также должна быть проведена до начала собеседования.

Наименее популярными тактиками оказались: оценка “плохих” / “хороших” ответов, числовая оценка ответов и обучение проведению собеседований. Это позволяет предположить, что большинство решений о найме все еще принимаются интуитивно, а люди не осознают, что механическая оценка может повлиять на качество их решений.

Что работает, а что нет: выводы на основе комментариев респондентов

Мы использовали тематический анализ, чтобы сгруппировать комментарии респондентов о том, что работает, а что нет в их организациях в области найма и удержания персонала. Мы выделили следующие темы:

Низкая зарплата и отсутствие возможности удаленной работы препятствуют удержанию

Недостаточно высокая зарплата часто упоминалась как фактор, препятствующий удержанию, поскольку членам UX-команды приходится оставлять работу в поисках более выгодных предложений. Некоторые респонденты отметили, что отсутствие в их компании возможности удаленной работы также препятствует удержанию и привлечению новых талантов:

• Наш бюджет не позволяет нам выбирать лучших кандидатов, и я знаю, что мои сотрудники, в том числе и я, наблюдают за тем, как стремительно растет рынок UX и зарплаты на нем.
• Компания не разрешает работать полностью удаленно и не предлагает супербольшой доход, поэтому с такими ограничениями трудно найти квалифицированных людей.

Поощрение самоопределения помогает удержать сотрудников

Когда речь зашла об удержании членов команды, многие респонденты отметили важность трех психологических столпов, составляющих теорию самоопределения: автономии, компетентности и принадлежности.

Автономия. Участники подчеркнули, что важно давать членам команды задания и позволять им самостоятельно принимать решения при их выполнении.

Что эффективно для удержания сотрудников, так это переложить на них ответственность за выполнение тех или иных задач. Когда сотрудники чувствуют, что они отвечают за выполнение задачи, даже если это трудно, они зачастую справляются, поскольку понимают, что результат напрямую зависит от того, сколько усилий они приложат.

Компетентность. Респонденты отметили, что сложные задачи способствуют профессиональному росту членов команды и развитию их карьеры.

• Если вы хотите удержать талантливых сотрудников, необходимо, чтобы кандидаты продвигались по карьерной лестнице, поэтому следует подбирать для них проекты, которые способствуют их развитию.
• Понимание того, какое влияние команда оказывает на финальные продукты и решения, дарит сотрудникам чувство выполненного долга, которое сплачивает команду.

Принадлежность / привязанность. Респонденты отметили важную роль доверительных и безопасных, но в то же время профессиональных отношений между руководителями и членами команды.

Наша команда поощряет уязвимость, доверие и заботу. Благодаря этим принципам работы мы смогли нанять и удержать талантливых сотрудников, несмотря на большие изменения, которые произошли в нашей организации.

Стандарты редко устанавливаются до начала процесса найма

Участники часто ссылались на отсутствие планирования для определения потребностей команды и квалификации идеальных кандидатов до начала процесса найма. Несколько респондентов отметили, что вовсе не имели представления о том, кандидатов на какую должность они оценивают! 

В некоторых случаях руководство не могло адекватно оценить необходимую UX-зрелость специалистов, что затрудняло подбор персонала. Один из примеров ошибочного подхода — акцент на навыках в области UI-дизайна при приеме на работу UX-дизайнера.

• Ожидания от специалиста не ясны из вакансии, в процессе собеседования или даже в начале работы.
• Руководство плохо понимает, каким критериям должен соответствовать успешный кандидат на должность UX-дизайнера.
• У нас не проводится оценка навыков команды, поэтому мы не знаем, какие именно навыки должны быть у соискателя.

"Культурное соответствие” — приоритет при приеме на работу

Некоторые респонденты отметили важность навыков межличностного общения кандидата и его совместимости с UX-командой и организацией. Они даже готовы были снизить свои ожидания относительно опыта соискателя ради культурной совместимости.

Из комментариев было неясно, каким образом можно проверить культурное соответствие, помимо вопросов на собеседовании. Несколько респондентов предупредили, что акцент на этом может привести к созданию слишком однородных и менее разнообразных команд.

• Когда мы нанимаем сотрудников, мы прежде всего пытаемся выяснить, разделяет ли кандидат наши ценности, а потом уже смотрим на профессиональные навыки. Для нас такой подход работает. Обратная сторона — нам может потребоваться гораздо больше времени, чтобы ввести нового дизайнера в курс дела.
• Первое, на что мы обращаем внимание — культурная совместимость кандидата с нашей компанией и командой, только после этого мы смотрим на его опыт и оцениваем, насколько его навыки соответствуют должности (например, UX-дизайнер, UX-исследователь).

Низкий уровень UX-зрелости препятствует удержанию сотрудников

Неудивительно, что низкий уровень UX-зрелости (желание и способность компании создавать дизайн, ориентированный на пользователей) оказался губительным для удержания UX-талантов. Некоторые жаловались на отсутствие широкой поддержки UX в компании, например, низкий бюджет на UX, отсутствие внимания руководства к UX и отказ от признания UX причиной проблем с удержанием.

• При увольнениях мы часто слышим, что наша UX-команда великолепна, причина ухода — все остальное в компании и утомительные непрекращающиеся попытки доказать ценность UX.
• Какими бы замечательными ни были стоящие перед нами задачи, в конечном итоге политика компании и отсутствие UX-зрелости разочаровывают кандидатов, и они находят работу в другом месте [...] Я поддерживаю связь со своими бывшими сотрудниками, и хочу сказать, что смена работодателя не гарантирует повышение UX-зрелости. Есть лишь надежда на более высокую UX-зрелость, за которой следует разочарование и, в конечном итоге, еще одна смена работодателя с теми же надеждами.

Портфолио играет лидирующую роль, но выполнение заданий на доске или дома также пользуется популярностью

Портфолио — наиболее часто упоминаемый метод оценки, помимо собеседования. Однако это и самый противоречивый метод. Некоторые респонденты рассказали о том, что им бывает трудно определить, каким был вклад кандидата в командном проекте. 

Выполнение заданий дома или на доске, часто упоминалось в качестве метода практической демонстрации способностей кандидата. Некоторые респонденты отметили, что недостаток первого способа – дополнительная нагрузка, а второго — волнение, которое мешает некоторым людям эффективно справляться с заданиями. 

Критическая оценка дизайна �