12 проблем продакт-менеджмента: самые сложные задачи (и как с ними справиться)

No items found.
Аудио перевод статьи
0:00
0:00
·

Менеджеры по продукту не из тех людей, которые прячутся от трудностей.

Многие из них достаточно эффективно справляются с динамичным рабочим процессом, мастерски жонглируя разнообразными задачами.

Они получают удовольствие, помогая команде проводить исследования, осуществляя руководство разработкой и запуском продукта, стремясь сделать опыт пользователей максимально приятным.

Однако изменчивый, гибкий рабочий процесс, благодаря которому управление продуктом кажется таким увлекательным занятием, также делает его исключительно сложным делом.

Обычный день из жизни менеджера по продукту предполагает переключение между ролями с головокружительной скоростью. Этот специалист должен быть супергероем в коммуникациях, разработке стратегии, поиске инновационных идей, организации процессов, исследованиях и многом другом. Главное, в нужное время переключиться на подходящую роль.

Первый шаг к решению проблем управления продуктом — их понимание, и мы здесь, чтобы помочь вам в этом. В статье вы узнаете о 12 главных сложностях продакт-менеджмента и получите советы о том, как с ними справиться. Прямо сегодня.

12 самых сложных задач управления продуктом

Во втором квартале 2021 года мы задали группе из 100 команд по управлению продуктом простой вопрос: “Какую часть своей работы вы считаете наиболее сложной?”

Их ответы помогли выявить 12 ключевых проблем, возникающих у современных продуктовых команд.

Далее вы увидите этот список, а также идеи, которые позволят со стороны взглянуть на свой собственный опыт. Их изучение поможет вам предотвратить или решить аналогичные проблемы и стать супергероем в области управления продуктом.

1. Коммуникация внутри организации

Почему это проблема

Типичная продуктовая команда — прекрасное кросс-функциональное сочетание продуктовых менеджеров, инженеров, UX-дизайнеров, разработчиков и тестировщиков — все с разными задачами, взглядами и приоритетами.

Коммуникация внутри такой разнородной команды должна быть безупречной. Даже самая продуманная карта пути продукта может пойти прахом из-за недопонимания и недоразумений.

Нормальные отношения позволяют продуктовым командам работать вместе для достижения общих целей и адаптироваться к изменениям вместо того, чтобы застревать в конфликтах.

Но это  еще не все: менеджеры по продуктам также должны эффективно взаимодействовать с заинтересованными сторонами в организации, чтобы передавать им ключевую информацию о продуктах и получать одобрение новых идей.

Попробуйте это
  • Четкие общие цели, которые действительно важны для вашей команды. Забудьте об универсальных формулировках, таких как миссия бренда, и сфокусируйтесь на целях, которые ваша продуктовая команда способна достичь. Скорректируйте их, если ситуация в организации изменится.
  • Двусторонняя коммуникация. Когда вы лишь указываете своей команде, что делать, вы обладаете полным контролем, но это трудно назвать полноценным общением. Вовлекайте каждого члена продуктовой команды, напрямую спрашивая, что они могут предложить и какую обратную связь дать — и внедряйте их идеи везде, где это допустимо. Вы можете делать это в процессе работы или в ключевые моменты, например, при принятии важных решений.
  • Делитесь, но знайте меру. Вместо того, чтобы рассылать огромное количество контента, к которому сотрудники быстро потеряют интерес, будьте избирательны. Группируйте сообщения и отправляйте лишь то, что имеет отношение к делу. Пусть ваша коммуникация с другими отделами будет краткой и по делу: выделите для этого время, а длинные письма и встречи оставьте на тот случай, когда они действительно понадобятся.
  • Говорите с другими отделами о клиентах на одном языке. Каждый отдел так  или иначе стремится удовлетворить потребности клиентов. Если показать другим командам понятную статистику о том, насколько счастливы ваши пользователи и на каком этапе они часто покидают ваш продукт, это поможет понять, как цели продукта соотносятся с задачами той или иной команды. Методы исследования пользователей будут полезны как во внутреннем, так в межкомандном общении.

“Если великие маркетологи в совершенстве осваивают коммуникацию с третьими лицами, то великие менеджеры по продуктам должны успешно справляться с взаимодействиями внутри организации, общаясь с постоянно растущей группой заинтересованных сторон из разных сфер.

Хорошие менеджеры по продукту способны подстроиться под собеседника, чтобы заинтересованные лица знали, в чем состоят их потребности, понимали, что будет дальше, почему конкретная задача была приоритетной, и доверяли мнению продуктового менеджера о том, как предоставить клиентам максимально возможную ценность.”

Мэг Мёрфи, вице-президент по продуктам Hotjar

2. Дедлайны

Почему это проблема

Так как карта пути продукта включает множество переменных, ее реализация будет сорвана, если какой-либо сотрудник или отдел продуктовой команды не сможет выполнить свои задачи в установленные сроки. Как правило, другие отделы или заинтересованные стороны будут оказывать давление на вашу команду, чтобы все было сделано согласно плану.

Трудно разработать гибкий график, который позволит вам адаптироваться к новой информации и обстоятельствам, а другим командам — достигать целей.

Попробуйте это
  • Используйте ограниченное количество инструментов планирования — но не на словах, а на практике. Не стоит создавать дополнительную нагрузку и расширять круг административных задач, требуя от сотрудников заполнения множества различных календарей, в которых нет необходимости. Выберите один или два и поставьте цель, постоянно поддерживать их в актуальном состоянии. По возможности интегрируйте их с другими инструментами, которые являются частью рабочего процесса.
  • Дайте команде возможность участвовать в установлении дедлайнов. Сроки выполнения тех или иных ключевых задач должны быть предметом обсуждения между бизнесом и продуктовыми группами, а также внутри них. Создайте среду, в которой ваши сотрудники смогут ставить цели и достигать их.
  • Делайте дорожные карты краткими и гибкими. Запланируйте работу команды итерациями. После каждого спринта выделите время, чтобы пересмотреть и адаптировать план к новым условиям.
  • Проявляйте инициативу, сразу же сообщая о задержках или других переносах сроков. Это особенно важно для того, чтобы деятельность разных команд была согласованной. Как можно быстрее предупредите другие отделы и расскажите им, в чем причина переноса срока.

3. Командная работа

Почему это проблема

Разные роли, точки зрения и приоритеты могут тянуть вашу команду в противоположных направлениях. Сотрудники настолько сильно фокусируются на собственных целях, что перестают видеть общую картину, а это приводит к конфликтам и срывам сроков.

Попробуйте это
  • Постарайтесь понять, почему вашим сотрудникам тяжело действовать согласованно. Зачастую менеджеры применяют стандартные методы, чтобы наладить командную работу. Вместо этого определите конкретные цели, потребности и затруднения каждого члена команды, чтобы подумать, как объединить всех людей вместе. Вы также можете обучиться тому, как предвидеть и убирать блоки в обсуждениях вашей общей миссии и видения.
  • Ставьте четкие общие цели, которые имеют значение для всей команды. Цели должны быть измеримыми, чтобы сотрудникам было легко отслеживать прогресс. Обозначьте связь целей команды с общим видением организации и продукта, чтобы люди понимали, что их работа способствует достижению общей задачи. Не переусердствуйте — не стоит выделять множество разрозненных целей. Лучше найдите свои “путеводные звезды” и объедините команду вокруг них.
  • Корректируйте и еще раз корректируйте. Изменения — это нормально. В какой-то момент ваша команда неизбежно отойдет от видения компании и основного продукта. Выясните, почему это произошло. Это может быть связано с личными затруднениями сотрудников или проблемами отдела, но также показывать, что вам следует скорректировать свое видение с учетом изменений продукта или рынка и сделать так, чтобы действия команды соответствовали им.

4. Распределение рабочей нагрузки

Почему это проблема

Менеджеры по продукту зачастую разрываются между разными задачами и запросами заинтересованных сторон. Работа менеджера обычно не ограничивается выполнением списка собственных задач, к нему постоянно подходят люди, которые просят что-то сделать, при этом каждый из них говорит, что это срочно. Звучит знакомо?

Попробуйте это
  • Отделите срочное от важного. Важные задачи — те, которые точно необходимо выполнить, чтобы пользователи продукта были довольны. Легко запутаться, пытаясь расставить приоритеты, поскольку некоторые задачи кажутся более срочными. Например, возможно, вам надо срочно запустить сайт, чтобы успеть до дедлайна, но намного важнее убедиться, что этот сайт сделан качественно, и сделать это надо до запуска.
  • Строго оценивайте значимость каждой задачи. Вне зависимости от того, просматриваете ли вы свой список дел или анализируете полученную от заинтересованных сторон информацию, сделайте шаг назад и спросите себя, как выполнение той или иной задачи повлияет на ключевые цели компании, такие как повышение уровня удовлетворенности пользователей продуктом, привлечение новых клиентов, повышение дохода и удержание покупателей.
  • Примените классическую матрицу ценности / усилий, чтобы определить, какие задачи принесут наибольшую пользу, и сфокусируйтесь на самых важных из них — действиях, которые принесут самые быстрые результаты, либо требуют много времени, но действительно значимы. Чтобы разделить задачи на категории, вы можете провести анализ “стоимости задержки”.
  • Опирайтесь на пользовательские данные. Получите точные сведения о том, что важно для ваших пользователей. Как? Все очень просто: спросите их. Для этого вы можете провести опрос или иным образом получить от них обратную связь. Так вы узнаете, какие задачи должны стать приоритетными. Тепловые карты и записи сессий покажут, в какой момент пользователи прекращают взаимодействие с продуктом — именно на этом необходимо будет сосредоточиться.

5. Кадровые вопросы

Почему это проблема

Главное в продуктовой команде — это люди. Менеджеры по продукту играют ключевую роль в поиске, обучении и введении в курс дела новых сотрудников, а также обеспечивают максимально эффективную работу уже существующей команды.

Легко потеряться в бесконечном потоке спецификаций продуктов, ошибок, требующих исправления, задач в области дизайна и разработки, и забыть о работе с людьми. Однако поиск новых талантов и руководство командой — основа успеха продукта.

Попробуйте это
  • Нанимайте новых людей с осторожностью. Не стоит принимать окончательное решение о найме исключительно на основании результатов удаленных тестов или собеседования. Тесно взаимодействуйте с HR-менеджерами, чтобы решения были взвешенными. Вы можете проверить, впишется ли кандидат в вашу командную культуру, если привлечете текущую команду к проведению собеседования.
  • Относитесь к опыту сотрудников как к продукту. Все менеджеры знают, что лучшие продукты способны привлечь и удержать пользователей. Ваш подход к работе с людьми должен быть аналогичным. Наймите лучших сотрудников и создайте для них такие условия, чтобы они чувствовали себя ценными, довольными и вдохновленными. Уделяйте внимание предложениям членов команды, предоставьте им возможность работать по гибкому графику и различные бонусы, постоянно демонстрируйте, насколько они важны для компании.
  • Опирайтесь на данные. Вам не нужно ждать специальных проверок, чтобы получить от команды обратную связь. Еженедельно или ежемесячно отправляйте сотрудникам опросы, а в ключевые моменты работы над продуктом спрашивайте об отношениях с коллегами, рабочей нагрузке. Если вы будете проявлять инициативу в этом вопросе, то сможете предотвратить проблемы, вовремя предложить поддержку и гарантировать, что ваша команда способна выполнить работу наилучшим образом.

“Что действительно важно, однако зачастую упускается из виду, — это создание команды, отличающейся разнообразием. Мы хотим, чтобы члены команды представляли наших клиентов: людей (мужчин/женщин/небинарных персон) с разным происхождением, культурными корнями, взглядами, разделяющих одни и те же ценности.”

Элиз Боскер, директор по продукту в Hotjar

6. Креативность и уникальность

Почему это проблема

Зачастую менеджеры по продукту настолько завалены повседневными мелочами, переживают по поводу приближающихся дедлайнов и испытывают постоянное давление со стороны заинтересованных сторон, что у них не остается сил на творчество.

Однако креативность и уникальность — ключевые ценности продуктовых команд, которые необходимы, чтобы оставаться конкурентоспособными и эффективно внедрять инновационные решения.

Попробуйте это
  • Раскройте творческий потенциал вашей команды. Менеджеры по продукту часто предполагают, что они должны отвечать за творческие решения в одиночку, но лучшие идеи рождаются в результате совместной работы. Обстановка в вашей команде должна способствовать тому, чтобы каждый сотрудник мог спокойно поделиться своими мыслями: создавайте чаты для обсуждения таких инициатив и поощряйте обмен идеями.
  • Снимите напряжение. Ничто так не мешает творчеству, как давление, которое возникает при выполнении важной задачи, например, придумать новую функцию продукта. Проведите обычный мозговой штурм, в рамках которого продуктовая команда сможет поделиться идеями и наблюдениями, не беспокоясь о том, насколько они ценные или реалистичные. Ящики для анонимных предложений и доски для заметок (настоящие или виртуальные) помогут сотрудникам обмениваться мнениями, не опасаясь осуждения.
  • Обратите внимание на текущие проблемы и продукты. Помните, что уникальные продукты зачастую разрабатываются шаг за шагом. Креативный дизайн — не результат случайного озарения. Обычно это менее гламурный, прозаичный процесс. Взгляните на свои текущие продукты и пользователей и постарайтесь найти нестандартные решения их проблем. За этим обязательно последуют масштабные идеи.

7. Погоня за технологиями

Почему это проблема

Для менеджеров по продуктам крайне важно оставаться в курсе технологических новинок, ведь они должны отслеживать изменения рынка и потребностей пользователей, чтобы команда смогла создать эффективный продукт. Но многие менеджеры считают, что за технологиями невозможно угнаться, и беспокоятся о том, что они окажутся вне игры, не понимая, куда двигаться дальше.

Попробуйте это
  • Сделайте новости о технологиях частью командной культуры. Инженеры, вероятно, являются отличным источником таких новостей, хотя об этом часто забывают. Поощряйте всю продуктовую команду делиться статьями и инсайтами о новых и развивающихся технологиях, а также принимать более активное участие в создании контента для вашего сайта.
  • Обратитесь к разным видам медиа. У менеджеров по продукту часто не хватает времени. Сочетание аудио, видео и текстовых источников информации поможет вам оставаться в курсе и следить за новостями технологий в течение рабочего дня. Обязательно используйте RSS-каналы, читайте блоги про управление продуктами и статьи на сайтах, таких как TechCrunch, ReadWrite и Mashable. Также следите за лидерами мнений в Twitter, слушайте подкасты, просматривайте видео и ролики в Instagram или TikTok, чтобы быстро узнавать о новых технологиях.
  • Фокус. Невозможно быть в курсе всех событий. Источником новых идей зачастую становится другая сфера, поэтому не стоит слишком ограничивать себя, но вы должны посвящать большую часть времени поиску новостей о конкретных технологиях, связанных с вашим продуктом или клиентской базой.

8. Исследования

Почему это проблема

Критически важно убедиться, что рынок действительно нуждается в продуктах, которые вы создаете. Но когда ваш список задач постоянно растет, трудно вписать в него проведение стратегического исследования и понять, с чего следует начать.

Попробуйте это
  • Ставьте четкие цели. Исследование без конкретных целей — абсолютно бесполезное занятие и пустая трата времени. Разбейте задачу на части вместо того, чтобы работать с огромным массивом данных, которые могут вообще не иметь отношения к делу. Четко сформулируйте вопрос, например: “Соответствует ли цена моего продукта рынку, а если нет, то почему?” или “Изменилась ли персона пользователя с момента запуска продукта?”
  • Комбинируйте разные виды исследований. Выделите время для разных исследований. Проведите разведочный анализ, чтобы лучше изучить проблемы, которые вы пытаетесь решить, и понять, важны ли они для ваших клиентов. Проанализируйте конкурентов, чтобы оценить структуру рынка и усовершенствовать свое УТП. Что более важно, погрузитесь в изучение информации о пользователях: что им нужно, что они думают и чувствуют. Это подводит нас к следующему пункту…
  • Задавайте вопросы между делом. Многие менеджеры по продукту откладывают исследования, так как воспринимают их как особую деятельность, отличную от повседневных задач. Однако исследование клиентов не всегда предполагает длительную подготовку к сбору фокус-группы или недели разработки опросника. Вы можете разместить форму с вопросами прямо на сайте, попросив пользователей оставить обратную связь или свои предложения. Это обеспечит получение стабильного потока входящих данных о клиентах без необходимости проведения масштабного исследования.

9. Обучение

Почему это проблема

Ключевая задача менеджера по продукту — привести свою команду к успеху. Речь может идти об обучении новых сотрудников и формировании культуры роста, в рамках которой поощряется обучение и развитие навыков. Зачастую менеджеры по продукту упускают возможность повышения эффективности команды, вводя новых сотрудников в курс дела в последнюю минуту без четкого плана.

Попробуйте это
  • Найдите баланс между теоретическим и практическим обучением. Раньше новым сотрудникам выдавали стопку корпоративной литературы и документов, на изучение которых им давалось несколько недель. Но это не просто контрпродуктивно (информационная перегрузка не способствует усвоению данных), но и скучно. Поручайте новым членам команды небольшие продуктовые задачи (быстрые победы отлично мотивируют) и подталкивайте их к участию в совместной работе.
  • Воспользуйтесь экспертными знаниями членов вашей команды. Новые сотрудники должны как можно скорее познакомиться с командой, чтобы увидеть общую картину, прежде чем переходить к выполнению конкретных задач. Вовлекайте членов своей команды в процесс обучения. Назначьте новичку наставника, который поможет ему адаптироваться, либо предложите следить за тем, как более опытный член команды выполняет свою работу в течение дня.
  • Адаптируйте процесс обучения под нового сотрудника. Будьте готовы изменить план обучения, чтобы он соответствовал индивидуальным особенностям человека. Спросите новичка и прежних сотрудников, какой способ обучения они считают наиболее эффективным, что их интересует и как они хотели бы получать обратную связь, и отталкивайтесь от этих данных. Найдите время для личной встречи как с новыми сотрудниками, так и со старыми членами команды, чтобы обсудить их личные и профессиональные цели и то, каким образом вы могли бы оказать им поддержку.

10. Удовлетворенность клиентов

Почему это проблема

Удовлетворенность клиентов — ваша “путеводная звезда”. Все вращается вокруг того, насколько хорошо продукт удовлетворяет их потребности. Без точных сведений об этом ваши решения — всего лишь выстрелы в темноту.

Многие компании сталкиваются с трудностями, когда пытаются собрать надежные данные об удовлетворенности клиентов, или добывают информацию по частям, накапливая огромный объем неструктурированных данных, которые лежат без дела до следующей попытки.

Попробуйте это
  • Интегрируйте форму для получения обратной связи об удовлетворенности клиентов в ваш продукт или сайт. Внешние опросы — отличный способ понять, что клиенты в целом думают об опыте взаимодействия с продуктом, но участвовать в них готов лишь небольшой процент пользователей. Добавьте на страницу форму получения обратной связи, которая позволит клиентам делиться впечатлениями в процессе взаимодействия, чтобы получить реальное представление о том, что они чувствуют.
  • Измерьте удовлетворенность клиентов с помощью инструментов количественной оценки. Указанная оценка может быть чрезвычайно полезной. Пример такого инструмента — опросы для определения индекса удовлетворенности клиентов (customer satisfaction score — CSAT), где пользователей просят оценить, насколько они довольны продуктом, выбрав ответ да/нет или соответствующий смайлик. Чтобы собрать количественные данные не потребуется много времени, а менеджер по продуктам сможет легко выявить в них тенденции и изменения.

Чтобы собрать количественные данные не потребуется много времени, а менеджер по продуктам сможет легко выявить в них тенденции и изменения.

  • Копните глубже с помощью инструментов качественной оценки. Чтобы понять, почему ваши клиенты удовлетворены или разочарованы, вам потребуются инструменты качественного анализа, например, опросы, ответы на которые клиенты могут давать в свободной форме. Это поможет выйти за рамки простого измерения степени удовлетворенности пользователей, а также тщательно изучить их опыт и узнать, как можно его улучшить.

💡 Дополнительный совет: Чтобы информация об удовлетворенности клиентов была полной, вам также необходимо выяснить, что клиенты НЕ говорят о вашем продукте. Записывайте пользовательские сессии, чтобы определить, в какой момент неудовлетворенные клиенты сталкиваются с проблемами.

11. Управление данными и конфиденциальность

Почему это проблема

Не поддавайтесь соблазну собрать как можно больше пользовательских данных, не продумав предварительно стратегию их обработки. Данные о клиентах — это ваша суперсила, а с большими возможностями приходит и большая ответственность.

Вы должны не только следовать собственной стратегии, но и соблюдать законы о защите данных, например, GDPR (Общий регламент Европейского союза о защите персональных данных), в которых подчеркивается необходимость крайне осторожного обращения с информацией о пользователях.

Попробуйте это
  • Честно сообщайте о том, какие данные вы собираете. Пользователи должны понимать, какую личную информацию вы хотите получить, а главное, — зачем. Например, в ЕС вам необходимо будет запросить согласие клиента, если у вас нет других законных оснований для сбора персональных данных.
  • Будьте избирательны. Новое законодательство о неприкосновенности данных — это возможность заново переосмыслить, какие из них вам действительно нужны. Когда вы получите основные демографические сведения для профилирования и сегментации пользователей, вам, вероятно, будет полезнее узнать что-то об их опыте взаимодействия с продуктом, а не о них самих. Если вы соберете минимально возможный объем информации, это, с одной стороны, защитит вас с юридической точки зрения, а с другой — повысит шансы на то, что ваша команда использует все собранные данные.
  • Сделайте защиту данных приоритетной задачей в дизайне вашего продукта и корпоративной культуре. Безопасность данных должна быть важнейшей составляющей опыта взаимодействия пользователей с продуктом, будь то размещение уведомления о конфиденциальности в более заметном месте или доработка формы получения согласия, чтобы сделать ее понятнее. Убедитесь, что в основе вашего рабочего процесса также лежит забота о персональных данных. Если вы с уважением будете относиться к этой информации, то сможете заслужить доверие клиентов.

“Как менеджеры по продукту мы должны четко сообщать, какие данные нам нужны, как мы будем их использовать и как это поможет лучше удовлетворять потребности клиентов.

В этом случае речь идет не о публикации на сайте бесконечного пользовательского соглашения, а о предоставлении клиентам той информации, которую им следует знать, чтобы понять, какой выбор они могут сделать.”

Элиз Боскер, директор по продукту в Hotjar

12. Финансы

Почему это проблема

Менеджер по продукту должен обладать полной информацией о том, насколько прибыльным является продукт, а также иметь представление о других финансовых показателях, чтобы принимать взвешенные решения о ценообразовании и инвестициях в новые функции. Но многие менеджеры не имеют экономического образования, поэтому соответствующая сфера может показаться им слишком сложной и непонятной.

Попробуйте это
  • Поговорите с заинтересованными сторонами внутри вашей организации. Выясните, какие финансовые показатели важны для них, будь то маржинальный доход, прибыльность или окупаемость инвестиций. Это позволит сфокусироваться на достижении наиболее релевантных результатов. Вы сможете говорить с другими отделами на их языке, чтобы обосновать необходимость инвестиций в продукт или дополнительных ресурсов.
  • Пройдите обучение в сфере финансов, чтобы повысить квалификацию. Поищите финансовые курсы или книги, специально предназначенные для менеджеров по продуктам. Финансовая грамотность — основа для разработки более точных продуктовых гипотез, оценки рыночных возможностей и уверенного принятия решений. Она также сделает эффективнее вашу коммуникацию с руководством и заинтересованными сторонами.

Почему эти проблемы следует воспринимать как возможности

На определенном этапе практически каждый менеджер по продукту столкнется с одной из перечисленных проблем или, будем честны, сразу с несколькими из них.

Однако эти проблемы следует воспринимать как возможности.

Когда вы устраняете трудности в области коммуникаций, командного взаимодействия или обучения новых сотрудников, коллектив становится более сплоченным и учится реагировать на сложности гибко и эффективно.

Поиск решений, которые позволят равномерно распределять рабочую нагрузку и соблюдать дедлайны, научит вас мыслить стратегически и расставлять приоритеты.

А проведение исследований, изучение технологических новинок и анализ степени удовлетворенности клиентов сделают вас ближе к продукту и пользователям, чем когда-либо прежде.

Решение проблем — суперспособность менеджера по продукту. Понимание перечисленных выше сложностей и работа с ними — путь к более эффективному управлению продуктом и удовлетворенности пользователей.

FAQ о проблемах управления продуктами

Что является самым сложным в управлении продуктом?

Наше исследование показало, что для многих менеджеров по продукту самыми сложными являются следующие задачи — коммуникация внутри организации, соблюдение дедлайнов, командная работа и определение приоритетности задач. К счастью, способность к решению проблем заложена в ДНК менеджеров, а понимание — это первый шаг к их решению.

Как менеджерам по продукту распределить рабочую нагрузку?

Менеджеры по продукту часто разрываются между разными задачами и запросами от заинтересованных сторон. Чтобы распределить рабочую нагрузку, отделите срочные дела от важных, строго оценивая значимость каждой задачи, проведите анализ “стоимости задержки” и обратитесь к пользовательским данным, которые покажут, как следует расставить приоритеты.

Как менеджерам по продукту организовать командную работу?

Члены продуктовой команды имеют разные задачи, приоритеты и точки зрения, а, значит, следует приложить усилия, чтобы их работа была слаженной. Для этого:

  1. Постарайтесь выяснить, почему вашим сотрудникам тяжело действовать согласованно вместо того, чтобы сразу обращаться к стандартным решениям.
  2. Ставьте четкие, измеримые цели, соответствующие общему видению организации.
  3. Будьте готовы постоянно регулировать деятельность команды по мере изменения видения и стратегии компании.
Источник:
hotjar.com
·
comments powered by HyperComments