Совещания — неотъемлемая часть работы в коллективе. С повсеместным переходом на удаленку их заменили созвоны в Zoom. Но действительно ли они так важны? Можно ли обойтись без этих встреч?
«Кто-нибудь хочет что-то обсудить?» Совещания не должны начинаться подобным образом. Однако именно этот вопрос открывал еженедельные собрания в одной из компаний, где я начинал свою карьеру. Генеральный директор начал проводить их, когда команда состояла всего из 5 сотрудников. Спустя пару лет, их число превысило 20, и к тому моменту эта традиция давно изжила себя.
Я до сих пор помню, как все дружно вздыхали, когда целый час уходил на обсуждение пустяков. Однажды мы даже рассуждали на тему, как не заболеть, чтобы не пропустить рабочий день. Никто не хотел участвовать в совещаниях, но мы упорно цеплялись за эту непродуктивную привычку, потому что она была частью нашего рабочего расписания.
Все мы бывали на совещаниях, которые по ощущениям тянулись целую вечность. Будь то бессмысленное еженедельное собрание или планерка, все участники которой заняты проверкой электронной почты или просмотром мемов.
Обычно повестки совещаний настолько расплывчаты, что никто на самом деле не понимает, о чем идет речь. Присутствующие постоянно отвлекаются на посторонние вопросы, что затрудняет продвижение вперед. И, в довершение всего, собрания часто затягиваются и становятся пустой тратой времени и энергии.
«Я люблю собрания». Автор: Никто. Никогда. 🙃
Не поймите меня неправильно, я здесь не для того, чтобы вести войну с совещаниями. Грамотно организованное совещание — отличный инструмент, но проблема в том, что большинство из них не входят в эту категорию, а некоторые и вовсе токсичны — они «отравляют» рабочий процесс и превращают даже самых преданных своему делу сотрудников в циников.
Мы все ненавидим бессмысленные совещания, но продолжаем их проводить. Повсеместный переход на удаленку только усугубил ситуацию. Но почему же так трудно отказаться от этой непродуктивной привычки?
Я вижу три основные причины. Во-первых, классический формат совещаний в корне несовершенен, поэтому инициировать продуктивные встречи — задача не из легких. Во-вторых, многие руководители редко задумываются о том, какой хаос они вносят в расписание других людей своими марафонами совещаний. И, наконец, нередко людей приглашают на собрание из вежливости, что увеличивает количество участников и замедляет работу.
Итак, давайте разберемся, почему эти факторы в совокупности создают токсичную культуру проведения совещаний, а затем рассмотрим пять лайфхаков, которые помогут нам вырваться из этого бесконечного кошмара.
Традиционные совещания неэффективны
Представьте себе созвон в Zoom с десятью участниками, у которых выключены камеры. Можете ли вы с уверенностью сказать, что они сосредоточены на обсуждаемой теме? Готов поспорить, они проверяют электронную почту или отвечают на сообщения в мессенджерах. Кто-то может назвать это многозадачностью, я же называю это невнимательностью.
Классический формат совещаний крайне скучен и непродуктивен. Удивительно, но он остается практически неизменным на протяжении десятилетий, хотя существуют более эффективные альтернативы, например, воркшопы. Формула предсказуема: сиди, слушай, возможно, делай записи и время от времени задавай вопросы, чтобы показать, что ты здесь. Это скучная рутина, к которой мы все привыкли.
В рамках традиционного формата участникам очень сложно внести весомый вклад в обсуждение. У них могут быть отличные идеи, которые просто теряются в общем шуме.
Лучшие идеи — результат размышлений, но стандартные совещания не оставляют для них места.
Зачастую в дискуссии доминирует мнение самого громкого или самого властного участника. Ценные инсайты и альтернативные точки зрения более тихих членов команды могут остаться неуслышанными.
Если бы совещания считались преступлением, преступниками были бы менеджеры
В своем замечательном эссе «Расписание исполнителя, расписание менеджера» Пол Грэм объясняет несоответствие между графиками менеджеров и остальных сотрудников.
График менеджера предназначен для людей, занимающих руководящие должности. День разбивается на часовые отрезки, что позволяет эффективно распределять время между различными задачами: посещать многочисленные совещания, координировать работу команд и принимать множество решений.
График исполнителя, напротив, требует длительных непрерывных промежутков времени для глубокого погружения в работу. Час — это даже не разминка; чтобы получить качественный результат, исполнителям требуется полдня, а то и больше.
По отдельности эти подходы работают хорошо, проблема возникает, когда они пересекаются. Лица, принимающие решения, придерживаются графика менеджера, и задают тон всей рабочей культуре. Они часто пытаются подогнать действия остальных членов команды под свой распорядок дня.
Эта ситуация — настоящий кошмар для исполнителей, поскольку она прерывает естественный творческий процесс. Одно-единственное совещание в часы их продуктивности может пустить под откос весь день. Даже осознание того, что во второй половине дня им предстоит встреча, часто отбивает у них охоту приступать к выполнению амбициозных задач с утра.
Для исполнителя предпочтительнее пропустить совещание и узнать о его результатах постфактум, чем пожертвовать целым часом продуктивности.
При удаленной работе проблема усугубляется — некоторые менеджеры пытаются постоянно контролировать свою команду. Их страх, что сотрудники могут выполнять свои задачи недостаточно усердно, усиливается.
Отсутствие доверия проявляется в резком увеличении числа совещаний и проверок, что приводит к снижению производительности. Менеджеры должны беречь время своей команды, а не тратить его впустую. Обращение с людьми как со взрослыми и предоставление им возможности самостоятельно распоряжаться своим временем должно стать нормой. Основное внимание следует уделять результатам, а не тому, сколько часов человек просидел перед монитором.
Проклятие множества
Я заметил, что когда я встречаюсь с двумя или тремя членами команды, чтобы решить какую-то задачу, мы добиваемся результата. Такие встречи проходят настолько успешно, что я с трудом могу воспринимать их как совещания.
Легко быть продуктивным в небольших группах, сфокусированных на конкретном вопросе. Это позволяет вести содержательные дискуссии и оперативно принимать решения. Однако по мере увеличения числа участников продуктивность резко падает.
Запомните простую формулу: количество участников обратно пропорционально эффективности совещания.
Не зря популярные методологии проектирования, такие как дизайн-спринты, рекомендуют ограничивать количество участников. Если людей много, совещание быстро превращается в цирк 🎪.
Когда участников более 5, вести продуктивную беседу становится сложно, а когда более 10 — практически невозможно.
Если вы хотите чего-то добиться, собирайте рабочую группу, а не толпу.
Сократить количество участников было бы легко, если бы не запутанная паутина офисной политики. Некоторые люди воспринимают приглашение на собрание как символ статуса. Если вы его получили, значит, вы важны. Это вопрос самолюбия, который затрагивает как менеджеров, так и отдельных исполнителей.
Менеджеры боятся оставить кого-то без внимания — лучше позвать всех, чем потом объяснять, почему их не было в списке приглашенных. С другой стороны, исполнителям, которые получили приглашение, кажется невежливым отказаться от него. Отсутствие же приглашения вызывает FOMO (страх пропустить что-то важное).
В результате мы получаем встречи, на которых некоторые участники присутствуют из вежливости, в душе желая оказаться в другом месте. Это классический случай парадокса Абилина, когда группа идет наперекор желаниям своих членов, потому что каждый из них считает, что этого хотят остальные.
5 лайфхаков, которые помогут приручить монстра совещаний 👹
Став менеджером, я начал крестовый поход против неэффективных совещаний. Я бы не сказал, что мы достигли идеального результата, но я вполне удовлетворен тем, как улучшилось наше взаимодействие.
Вот 5 лайфхаков, которые помогли мне сориентироваться на минном поле совещаний. Я опущу очевидные вещи, такие как наличие повестки дня и четкое следование ей, своевременное завершение и разработка плана действий.
1. Действительно ли встреча необходима?
Прежде чем добавить совещание в график, спросите себя, действительно ли оно необходимо. Многие вопросы можно решить более эффективно другими способами.
При правильном подходе асинхронная коммуникация творит чудеса. В нашем распоряжении имеется целый арсенал средств: электронная почта, текстовые, аудио- и видеосообщения.
Например, мы привыкли обсуждать вопросы в Slack. Если информация требует визуального восприятия, мы используем видеоролики Loom. Вместо того, чтобы присутствовать на совещаниях, я позже просматриваю запись на скорости 2x.
2. Превратите темы повестки дня в вопросы
Продуманная повестка дня может изменить ход совещания. Но вместо классического списка тем попробуйте составить список важных вопросов. Вопросы делают встречу узконаправленной и помогают достигать конкретных результатов.
Представьте, что вы являетесь членом совета директоров Waystar Royco и вам необходимо созвать совещание для обсуждения расширения компании. Вместо простой констатации факта вы можете сформулировать тему так: «Как расширить нашу медиа-империю, чтобы охватить более молодую аудиторию?».
3. Каждое совещание должно стать воркшопом
В отличие от стандартных совещаний, воркшопы имеют четкую цель и формат, обеспечивающий активное участие всех присутствующих. Они поощряют сотрудничество и совместное принятие решений. Упражнения позволяют каждому внести весомый вклад — участники чувствуют удовлетворение от того, что их мнение было услышано.
Вы могли подумать, что этот подход актуален для технологических стартапов, но не может быть реализован в корпоративной среде. На самом деле я много раз проводил успешные воркшопы с корпоративными клиентами. Это не только работает, но и зачастую дает удивительные результаты.
Если вы хотите попробовать, я рекомендую вам начать с сессии Lightning Decision Jam (быстрый поиск решений). Это упражнение позволяет решить любую проблему, заменив открытое обсуждение четким процессом.
4. От комитета к рабочей группе
Будьте безжалостны, отбирая участников. Чем меньше людей будет вовлечено в процесс, тем быстрее вы добьетесь прогресса. Решая, кого пригласить, не нужно задаваться вопросом: «Есть ли у этого человека что добавить по теме?». Это не фильтр, каждому есть что добавить. Вместо этого подумайте: «Может ли встреча состояться без этого человека?». Если ответ отрицательный, отправьте приглашение.
На совещании должны присутствовать только те, кто непосредственно вовлечен в процесс или имеет право принимать решения. Это позволяет свести к минимуму пустую трату времени. Позднее вы сможете поделиться принятыми решениями с остальными членами команды. Еще один вариант — записать обсуждение для тех, кто захочет просмотреть или прослушать его позже.
5. Просто скажите «нет»
Не бойтесь отклонить приглашение. Ваша ценность измеряется результатами. Если собрание поможет вашей команде быстрее достичь поставленных целей, то, конечно, поучаствуйте в нем. Если нет — смело отказывайтесь.
Каждая сэкономленная минута может быть потрачена на выполнение значимой работы. Время — самый ценный ресурс. Подумайте, является ли собрание лучшим вариантом его использования.
Если вы исполнитель, вас, вероятно, беспокоит, что скажет ваш руководитель, если вы отклоните приглашение. Надеюсь, прочитав эту статью, вы сможете найти убедительные аргументы в пользу своего решения.
Совещания могут быть эффективными
Возможно, вы думаете: «Конечно, в теории все звучит хорошо, но в реальном мире это невозможно». Уверяю вас, успешные компании, которые смогли выстроить здоровую культуру проведения совещаний, действительно существуют.
Возьмем, к примеру, Levels и Basecamp. Levels — платформа, которая отслеживает метаболические показатели пользователей, а Basecamp — инструмент для управления проектами и совместной работы. И там, и там все сотрудники выполняют свои задачи удаленно. Обе компании практически полностью отказались от совещаний. Если встречи все же проводятся, в них участвуют не более трех человек, а всё сказанное документируется и отправляется остальным сотрудникам.
Еще есть Microsoft Japan — компания, которая в рамках челленджа Work-Life Choice Challenge Summer 2019 провела эксперимент, сократив стандартную продолжительность совещаний с 60 до 30 минут. Кроме того, каждое совещание, предполагавшее участие более пяти сотрудников, должно было быть согласовано в особом порядке. Этот шаг привел к тому, что сотрудники стали более счастливыми, а производительность труда выросла на 40%.
Это не утопия, всё возможно. Главное — изменить образ мышления и быть готовым переосмыслить порядок проведения совещаний.
Если бы вам нужно было назвать одним словом причину, по которой человечество не реализовало и никогда не реализует свой потенциал на 100%, это было бы слово «совещания». Дэйв Барри
Работа — это то, что происходит, когда мы не присутствуем на совещаниях. Когда мы занимаемся реальным делом, а не обсуждаем абстракции. Мы можем достичь значимых результатов, работая в одиночку, в паре или даже в группе. Но мы точно не достигнем их, сидя на созвонах в Zoom и слушая своих коллег вполуха, пока наши мысли блуждают где-то далеко.
.svg)
