Приоритизация функций

Аудио перевод статьи
0:00
0:00
Аудио перевод статьи
0:00
0:00
·

Резюме: 3 способа уменьшить субъективность и предвзятость во время выбора приоритетных функций

Когда вы работаете над продуктом, разве есть что-то более важное, чем выбор правильных функций для разработки? Однако, это задание часто превращается в зрелище командного голосования. В результате, решения меняются много раз. Давайте поговорим о подводных камнях популярных техник расстановки приоритетов и о подходах к уменьшению предвзятости и разногласий.

Почему методы принятия решений могут работать не так, как ожидается?

Насколько вам знаком этот сценарий: команда использует современные методы принятия решений и выполняет все ритуалы проектирования, но результат оставляет желать лучшего?. Или такой: вскоре после того, как все приоритетные функции стали определены, основные заинтересованные стороны меняют свое мнение, и вам приходится все планировать заново. Обе ситуации случались с моей командой и моими коллегами довольно часто.

Приоритизация функций удается или не удается из-за одной мелочи, и я не буду держать вас в напряжении до конца этой статьи, чтобы рассказать о ней. Ключевым фактором являются критерии отбора. Но прежде всего давайте посмотрим, что может пойти не так, а затем поговорим о способах снижения этих рисков.

Недостатки популярных методов расстановки приоритетов

Вызов 1. Неэксперты и эксперты имеют одинаковое количество голосов.

Продуктовые команды стремятся пойти на компромисс и “выйти замуж” за бесконечное количество вариантов. Как правило, решение появляется в результате совместных действий, таких как точечное голосование, полотно технико-экономического обоснования, MoSCoW, модель Кано и т.д.

Хотя эти техники были изобретены разными людьми, по сути, они работают одинаково: Члены команды размещают на доске стикеры со всеми функциональными идеями, а затем составляют шорт-лист наиболее перспективных из них. Либо участники оценивают идеи значками или голосами, либо расставляют их по осям в соответствии с тем, насколько осуществима, желательна или инновационна каждая функция.

Точечное голосование, принудительное ранжирование, модель Кано и MoSCoW и др.

Такое проявление демократии отлично работает, когда вы привлекаете экспертов — людей, которые знают тему вдоль и поперек или которые, как выразился датский физик Нильс Бор, "совершили все ошибки, которые могут быть сделаны в очень узкой области". Когда каждый в команде является экспертом, тогда распределение голосов будет указывать на лучшие идеи.

Но давайте будем честными: такие встречи часто имеют привкус офисной политики. Например, в ней могут участвовать влиятельные заинтересованные стороны с низким интересом к тому, что вы делаете. Или же вам придется приглашать сторонних специалистов, которые обычно быстро теряют мотивацию, но влияют на работу всей команды. Вот почему так легко в конечном итоге оказаться в комнате полной людей, где по факту только два или три человека могут принимать обоснованные решения.

В реальной жизни "популярный" не сравнится с "лучшим". И когда вы стремитесь выбрать самые сильные решения — это становится проблематичным, если голос эксперта весит столько же, сколько и голос неэксперта.

Вызов 2. Люди не принимают решения рационально

Даже если вы привлечете экспертов, они могут представлять различные области и сферы. Таким образом, они будут делать выбор по-разному. Кроме того, рациональное мышление не является возможным по умолчанию, даже для знающих и опытных людей.

Людям приходится уживаться со многими параллельными процессами мышления. Кроме того, они подвержены более чем 180 когнитивным предрассудкам. Примером является прайминг-эффект: То, что происходит с человеком непосредственно перед семинаром, влияет на его поведение во время семинара. Итак, как сделать так, чтобы опыт, а не личные предпочтения или эмоции, определяли приоритетные функций?

Точка голосов, например, не скажет вам, почему была выбрана та или иная идея.

Почти невозможно угадать рассуждения, лежащие в основе каждого последующего выбора — если только вы каким-то образом не поддерживаете рациональное мышление заранее.

Это примеры возможных обоснований для каждого голосования.

Бизнес — это не только развлечения и игры. Команды должны принимать трудные решения, основываясь на данных, и оставлять свои прихоти, вкусы и предрассудки у дверей. Как фасилитатор, вы, безусловно, не хотите принимать деловые решения, основываясь на том, что нравится заинтересованным сторонам или что они чувствуют в данный момент, не так ли? Но во многих упражнениях "Мне нравится эта идея" оказывается равносильной "Это поможет нашей компании расти".

Вызов 3. Неопределенность единиц измерения

Еще одной ловушкой в определении приоритетов деятельности является система измерений:

  • числовые знаки (от 1 до 5, шкала Фибоначчи и т.д.);
  • символы (точки, звезды, смайлики и т.д.);
  • метафоры (например, галька, скала, валун);
  • Размеры футболок (S, M, L, XL);
  • положение элемента на горизонтальной или вертикальной оси.
Примеры единиц измерения на семинарах по разработке идей и стратегий.

Получение определенного количества голосов или специальных единиц измерения предназначено для того, чтобы сбалансировать мнения при определении приоритетов. Но они не учитывают, насколько по-разному люди воспринимают реальность, не говоря уже о культурных различиях в международных командах. Аспект, имеющий решающее значение для одного человека, может быть незначительным для другого.

Например, если я слышу от американского клиента "хороший" вместо "потрясающий" или "фантастический", я знаю, что у меня неприятности. Это значит, что они не вполне удовлетворены. Но "хорошо" — это распространенное в Европе выражение похвалы. То же самое касается и голосов: Задание размера S будет означать одно для старшего бэкэнд-разработчика и совсем другое для консультанта по маркетингу.

Преодоление предвзятости при определении приоритетов

Метод 1. Аннотированная шкала

В одном из моих проектов мы разрабатывали комплексное решение, которое включало в себя технологию, бизнес-процессы и опыт сотен людей по всему миру. Поэтому мы не могли узко определить ожидаемую ценность функций (таких как удовлетворенность пользователей или удобство использования), потому что речь шла не только о конечных пользователях.

Наша команда определила пять типов заинтересованных сторон, которые выиграют от решения, и мы придумали описательную шкалу для оценки функций. Она принимала во внимание, как охват заинтересованных сторон, так и значимость задач, с которыми решение могло бы им потенциально помочь.

Сравните меры измерения: Что легче применить к функциям?

Конечно, можно было бы использовать простую шкалу от 1 до 5, где 1 представляет наименьшее значение, а 5 — наибольшее. Но это не дало бы нам четкого представления о том, что в действительности означает значение каждого элемента. Кроме того, оценивать объекты в вакууме всегда непросто. "Низкое" связано с чем? "Среднее" по сравнению с чем? Такие вопросы, несомненно, возникнут в любом случае.

Еще один пример из того же проекта: шкала оценки усилий. Опять же, мы решили добавить реальные описания. Вместо абстрактных "низкого", "среднего" и "высокого" мы дали оценки в зависимости от того, сколько рабочей силы и денег должно быть задействовано в реализации функции. Мы знали, что фактором, который в значительной степени определяет уровень требуемых усилий, является то, сможем ли мы сделать это сами или только при участии третьей стороны.

Сравните меры измерения: Что легче применить к функциям?

В результате, числа приобретают смысл.

Позже мы создали занудную таблицу, которая объединила несколько характеристик. Это помогло нам проверить, насколько хорошо сбалансирован тот или иной функционал. Проще говоря, сможет ли он быть выполнен, будет ли он востребован клиентами, и поможет ли он заработать деньги.

Пример трех параметров, представленных в сравнительной таблице.

В зависимости от вашего проекта, критерии могут отличаться. Один проект может потребовать от вас оценки потенциала доходов и усилий по внедрению, в то время как в другом вам, возможно, придется сильно сосредоточиться на простоте внедрения, ожидаемых усилиях по внедрению и сметной стоимости обслуживания. В любом случае, метод остается прежним: сначала определите основные критерии, затем постройте значимую шкалу и, наконец, оцените.

Как построить такую шкалу? Начните с экстремальных значений — минимальных и максимальных оценок. Что означает 1 (или 0)? Что означает 5, 10, или что значит максимум?

Четырехступенчатый процесс создания аннотированной шкалы.

Когда определены минимальная и максимальная отметки (1 и 5), можно написать описание для средней отметки (3), а затем для остальных (2 и 4). Такой подход помогает поддерживать более или менее равные приращения между определениями меток.

В двух словах

Метод. Добавить реальные описания к абстрактным числовым меткам.

Сильные стороны. Ясность в критериях отбора облегчает достижение согласия, снижает субъективность и сокращает время, затрачиваемое на обсуждение.

Ограничения. Разработка шкалы требует времени; такая шкала является контекстуальной и не может быть повторно использована для другого проекта.

Метод 2. Описательный холст

Эта техника является логическим продолжением предыдущей, но адаптирована для использования на холсте. В отличие от ранжирования в таблице, холст предлагает более гибкое представление и более отчетливых победителей. Однако, имея нечеткие критерии, вы рискуете привести в негодность все упражнение.

О, сколько дебатов вызвало такое полотно?

Главная проблема с низкими и высокими масштабами — их категоричность. Ни один автор идеи никогда не признает, что она имеет низкую ценность. Они будут стоять на своем, убеждая членов команды поставить метку где угодно, но только не в зоне "очень низко". Или же вы можете обнаружить, что все "малозначимые" идеи просто принадлежат менее влиятельным лицам.

Пример сегментированного, но расплывчатого холста.

Минимизируйте субъективность, используя конкретные описания, которые участники могут сопоставить с тем, что они испытали в предыдущих проектах. "Сложность" может означать что угодно, но "Необходимость во внешних знаниях и ресурсах" дает лучшее представление о сложности. То же самое можно сказать и об ожидаемой ценности: "Решает проверенную критическую проблему" служит фильтром, который не позволит людям продвигать идеи, не подкрепленные никакими доказательствами (пользовательские исследования, запросы в службу поддержки клиентов или анализ рынка).

Пример холста с эффективным рассечением.

Этот метод упрощает приоритизацию, но за счет некоторого времени, потраченного на подготовку шкалы, в частности на формулирование кратких названий разделов.

При работе с таким холстом остерегайтесь светофорного цветового кодирования. Это может быть достойным выбором для окончательной презентации результатов, но на семинаре это увеличит предвзятость и заставит людей избегать того, чтобы их голоса попали в красную зону.

В двух словах

Метод. Добавить реальные описания к осям холста.

Сильные стороны: Четкость критериев картирования облегчает достижение согласия, снижает субъективность и сокращает время, затрачиваемое на обсуждение.

Ограничения: Холст лучше всего работает с тремя разделами по каждой оси; шкалы контекстуальны и не могут быть повторно использованы в другом проекте.

Метод 3. Диверсифицированные голоса

Голосование — быстрый способ достичь консенсуса. При анонимном голосовании все голоса принимаются и имеют равный вес. Голосование расширяет права и возможности скромных заинтересованных сторон и снижает иерархические барьеры. Однако оно также скрывает причину каждого индивидуального выбора. И самая большая проблема заключается в том, что участникам необходимо каким-то образом взвесить все возможные критерии сразу и сделать быстрый выбор (и, будем надеяться, мудрый).

Типичный набор для точечного голосования: холст со стикерами и персональные набор магнитов.

Я включал классическое точечное голосование во многие сеансы планирования с клиентами, и часто оно приводило к решениям, которые мы полностью меняли позже. Естественно, я хотел избежать двойной работы.

Так, во время одной из сессий мы попробовали усовершенствованную версию и присвоили определенные цвета людям с разной экспертизой — зеленый для специалистов по работе с клиентами, синий для людей с финансовым мышлением и красный для технических специалистов, которые могут оценить выполнимость.

Диверсифицированные точки голосования передают первичную экспертизу членов команды.

Прежде всего, этот подход дал нам представление о том, о чем люди могли думать, делая выбор. Во-вторых, мы сузили список победителей. Лишь несколько стикеров получили голоса всех трех цветов и были признаны прибыльными, выполнимыми и ценными для клиентов одновременно.

Дешифровка холста с цветными точечными голосами.

Такой подход позволил нам сконцентрироваться на лучших особенностях и не отвлекаться на одностороннюю перспективу. При классическом голосовании у нас обычно было от пяти до семи финалистов. А диверсифицированное голосование выявило только две-три лучшие идеи, которые соответствовали всем критериям.

В двух словах

Идея: Дайте людям с разным опытом точки разного цвета.

Сильные стороны: Уменьшает количество окончательных идей; учитывает как количество голосов, так и баланс различных преимуществ; является быстрым и простым упражнением.

Ограничения: Все еще не полностью устраняет субъективность.

И ещё: язык!

Есть одно высказывание, которое может испортить расстановку приоритетов:

"Голосуйте за функции, которые вам нравятся больше всего", или вариация "Теперь выбирайте ваши любимые идеи". Эти слова открывают ворота ада субъективности, и они дают вашей команде официальное приглашение фантазировать и спекулировать.

Не рекомендуется:

"Прикрепите точки к тем функциям, которые вам нравятся больше всего."
"Теперь, пожалуйста, проголосуйте за лучшие функции."
"Выберите наиболее ценные функции и проголосуйте за них."
"Какие ваши любимые идеи на доске?"

Вместо того, чтобы давать эти бесполезные инструкции, наведите людей в рациональное настроение и помогите им прислушаться к их внутреннему голосу разума.

Рекомендуется:

"Основываясь на ваших знаниях и прецедентах из вашей практики, какие из идей окупились бы быстрее всего?"

"Вспомните, пожалуйста, недавний проект разработки — а именно, сколько времени это заняло и что замедлило или заблокировало работу. Какие из представленных на доске идей будет проще всего воплотить в жизнь?”

"Через минуту мы проголосуем за ожидаемую ценность для заказчиков. Вспомним, на что они жаловались в запросах в службу поддержки, на что они обращали особое внимание в ходе интервью, и что они использовали больше всего, согласно нашей аналитике. Итак, какие из функций, представленных на доске, отвечают самым основным потребностям?"

"Вспомните ваши разговоры с конечными пользователями и последние результаты исследований пользователей. Какие функции решают их самые острые проблемы?"

Заключение

Субъективность — это часть человеческой природы. Мы неизбежно принимаем эмоциональные решения, но есть способы сделать выбор чуть менее предвзятым. Фасилитаторы не контролируют то, что происходит в сознании экспертов, но мы можем попытаться настроить членов команды на правильное настроение для принятия решений. Я рекомендую две основные идеи для упорядочивания процесса принятия решений:

Объявлять, повторять и встраивать значимые критерии отбора или голосования в процесс принятия решений.

Подталкивать людей к тому, чтобы они думали о своем соответствующем профессиональном опыте и данных предыдущих исследований, а не о своих собственных предпочтениях.

Вот два полотна "Миро", которые могут пригодиться вам при следующей расстановке приоритетов совместно с командой разработчиков.

Источник:
uxdesign.cc
·
comments powered by HyperComments