Еще 5 горьких уроков, которые я выучил, став дизайн-менеджером

Аудио перевод статьи
0:00
0:00
·

От разработки интерфейсов до взаимодействия с людьми. Часть 2. 

Часть 1 вы можете найти здесь.

Я дизайнер по профессии и в какой-то степени самозванец в управлении людьми. Мне повезло узнать горькую правду об управлении заранее, но я не мог поверить, что все действительно так. Моя жена, эксперт в этой области, всегда рассказывала мне истории о своей работе, а я говорил: "Почему они не могут просто...?". Теперь я понимаю, почему, и вот несколько скромных уроков, которые я усвоил.

Управление может оказаться не тем, чем кажется.

1. У хороших личных качеств есть нежелательные спутники

Как менеджеру вам хочется нанимать и развивать инициативных, опытных, творческих членов команды, не так ли? Но готовы ли вы столкнуться с последствиями? Хм, это звучит нелепо. Единственное возможное последствие того, что вы наняли людей с замечательными чертами характера, — это замечательная работа, верно? Не совсем так.

Я заметил, что черты характера у людей проявляются “пачками”. Проще говоря, если у человека есть X, то, скорее всего, у него будет и Y. И если этот X будет способствовать продуктивности команды (например, быстрая обучаемость или внимание к деталям), то дополняющий его Y может быть нежелательным, например:

  • Люди, которые быстро обучаются = адаптируются к изменяющейся среде + развиваются быстрее, чем остальная команда, могут пустить под откос налаженные процессы карьерного роста и со временем хотят получать все более экзотические задачи.
  • Рок-звезды = укрепляют бренд и подают пример + могут быть очень разборчивы в выборе проектов, которые вы им поручаете.
  • Проактивные люди = инициируют выполнение полезных задач и не нуждаются в контроле + могут бросить / не реализовать чужую идею и начать улучшать все вокруг, наплевав на приоритеты.
  • Люди с аналитическим складом ума = разбираются в сложных, разнородных данных + могут “потеряться” в условиях неопределенности.
  • Миссионеры = всецело посвящают себя достижению конечной цели + склонны жертвовать всем остальным, включая отношения с коллегами.
Сильный в одном, слабый в другом.

Конечно, эти примеры довольно схематичны, но, надеюсь, вы уловили суть. Мы люди, а не роботы, и когда мы развиваем какие-то желаемые навыки или черты характера, мы неизбежно упускаем из виду что-то другое.

Давайте рассмотрим следующий случай:

Анна была ведущим дизайнером в небольшой студии. Затем она перешла в вашу гораздо более крупную фирму на должность мидл-дизайнера. На собеседовании она показалась вам "единорогом" с разнообразным опытом и произвела впечатление на всех. В первый год работы Анна организовала UX-клуб и запустила подкаст.

Идеальный специалист, не правда ли? Но давайте продолжим:

Анна ожидает повышения. Вы восхищаетесь ее вкладом в работу команды и развитие бренда, но не можете не заметить, как плохо она выполняет свою основную задачу — проектирует интерфейсы. Она признает, что в ее навыках имеются пробелы, но постоянно откладывает их устранение на потом.

Если Анна будет добиваться должности старшего дизайнера слишком долго, она сдастся и уволится; вы потеряете мощного популяризатора бренда. Если вы сделаете для Анны исключение, другие специалисты, возможно, начнут манипулировать этим и тоже плевать на выполнение своих непосредственных обязанностей в пользу общественной деятельности.

Как видите, менеджеры не способны извлекать из людей то, что им нравится, и игнорировать остальное. Конечно, мы не можем изменить человеческую природу, однако осознание этих "дополнительных особенностей" помогает выбрать подходящий стиль управления и не удивляться “вредному” поведению со стороны, казалось бы, хороших подчиненных. И как гласит известный афоризм:

Создавайте звездную команду, а не команду звезд.

Если вы любите мороженое, лосось и кофе, смешав их вместе, вы не получите идеального блюда.

2. Корпоративная культура = реальное поведение

Раньше я воспринимал корпоративную культуру как ерунду, придуманную крупными фирмами для контроля над людьми, как искусственно раздутый список ценностей, которые компания декларирует, но никогда не может достичь. Этот идеальный образ должен как-то мотивировать сотрудников прилагать максимум усилий, но вместо этого он служит источником вдохновения для знаменитого телесериала "Офис", подарившего нам кучу мемов об “офисном планктоне”.

Люди скептически относятся к спискам корпоративных ценностей не просто так.

Но знаете что? С самой корпоративной культурой все в порядке — плохо то, как люди ее интерпретируют и применяют на практике. Корпоративная культура похожа на опыт взаимодействия или, скажем, гравитацию: она существует вне зависимости от того, определили вы ее в причудливом руководстве или нет.

Может быть, это немного упрощенно, но культура = поведение. Я не помню, из какой книги или выступления я это взял, но вы можете получить представление о культуре компании, ответив на несколько простых вопросов:

  • Кто получает повышения и бонусы? Что делают люди, чтобы добиться успеха на работе?
  • Кого наказывают? За что людей лишают привилегий или увольняют?
  • Что считается "хорошим" и "плохим" на практике, а не на словах?
То, что хорошо для одной компании, может быть плохо воспринято в другой.

Когда я думаю о корпоративной культуре, я всегда вспоминаю следующий случай (не совсем связанный с темой, но довольно красноречивый):

В 2011-2016 годах американский банк Wells Fargo открыл около 2 миллионов счетов без согласия клиентов. Сначала следствие обвинило отдельных сотрудников, но позже выяснилась горькая правда: у персонала были строгие KPI (ключевые показатели эффективности) — открыть как можно больше новых счетов; их поощряли заказывать кредитные карты без согласия клиентов и использовать собственную контактную информацию, чтобы жертвы не узнали о мошенничестве.

Положительные и отрицательные стимулы формируют поведение персонала. Если плохие вещи происходят без последствий, они становятся нормой; если хорошие вещи поощряются, они становятся ожидаемыми по умолчанию. Например, в одних компаниях нормально соревноваться с коллегами, в других — неприемлемо спорить с начальником. Некоторые компании предлагают сотрудникам неограниченные выходные дни, а другие уделяют много внимания обучению персонала.

Людей возмущают ситуации, когда культура компании пытается маскироваться под что-то другое

Я думаю, что жесткая культура — не обязательно зло, если она честна. Все мы взрослые люди и можем выбирать, что нам больше подходит. Корпоративная культура, какая бы она ни была, — это норма. Она пропитывает все повседневные действия сотрудников. Настоящие проблемы возникают тогда, когда слова не совпадают с реальностью, и однажды сотрудники понимают, что компания, которая их наняла, существует только на бумаге.

Вот не такая уж редкая ситуация, над которой стоит задуматься:

Ваша компания — оживленный пчелиный улей. Как менеджер среднего звена, вы знаете, что люди специально приходят сюда из небольших студий, чтобы набраться опыта. Все успешные члены команды сосредоточены на достижениях и редко жалуются на скудные офисные “плюшки”. С 2020 года благополучие и психическое здоровье стали мировыми HR-трендами, и ваш отдел кадров хочет как-то использовать эти ценности на сайте с вакансиями. Итак, что вы будете делать?

Обязательно подумайте об этом.

3. Старшего дизайнера невозможно вырастить в тепличных условиях

Все любят старших дизайнеров. У них есть богатый опыт, но еще нет управленческих амбиций или усталости от своей профессии. Так почему бы компаниям не приложить больше усилий для "выращивания" этих драгоценных специалистов внутри компании и не избавиться от головной боли, которая сопровождает их поиск и процесс найма?

Сильный senior может справиться с заданием любой сложности.

Я заметил, что рост дизайнера от стажера до мидла часто является прозрачным и постепенным: попробуйте загуглить "как стать дизайнером" — и все списки рекомендуемых книг/курсов/упражнений, которые вы найдете, будут примерно одинаковыми. Даже бессердечный бизнес подталкивает младших специалистов как можно скорее становиться средними, чтобы соотношение затрат (зарплаты) и ценности (объем и качество работы) стало более сбалансированным.

Напротив, превращение в старшего специалиста кажется делом случая. Вы не можете предсказать, когда человек проявит соответствующие качества. В реальной жизни многие сеньор-дизайнеры скорее “выжили”, чем мирно эволюционировали до своей должности. Они повидали всякого дерьма (вольно или невольно), узнали цену ошибки и, что самое главное, не потеряли энтузиазма в процессе.

Многие сеньор-дизайнеры скорее “выжили”, чем эволюционировали.

Сеньор-дизайнер — это не только годы, проведенные в профессии, но и пережитые кризисы.

Три года назад мне захотелось изменить эту несправедливую ситуацию. Мы создали продвинутый курс по дизайну в Институте "Проектор" (Украина). У меня и моих коллег-наставников была амбициозная цель: упорядочить развитие от мидла до сеньора и запустить настоящую "фабрику" старших специалистов.

Хотя наши студенты добились отличных результатов и в целом были довольны, у меня осталось неприятное послевкусие. Мы представляли себе наш курс как волшебное место, где можно изучить материал, на который уходят годы, за считанные недели. Вместо этого у нас было довольно много конфликтов, несколько не слишком успешных уроков и пара студентов, которые решили бросить обучение на полпути.

Я понял, что становление старшего дизайнера — это вопрос:

  • времени,
  • вызовов,
  • и определенной доли страданий.
Курсы не помогут, если дизайнер не сталкивается со сложными ситуациями на практике.

Относительно очевидно, как практиковаться в проектировании интерфейсов, создании вайрфреймов или тестировании юзабилити. Но существует ли рецепт развития самоорганизации, адаптивности и решения кризисных вопросов? Может быть, именно поэтому еще не все в индустрии стали “сеньорами”?

Подводя итог, можно сказать, что “выращивание” старших дизайнеров в тепличных условиях, в отсутствие реальных непредсказуемых вызовов, противоречит самой природе такого специалиста.

4. Не слушайте людей... Подождите, что?!

"Первое правило юзабилити? Не слушайте пользователей", — написал Якоб Нильсен, отец юзабилити, в 2011 году. И если вам знакома эта статья, вы, вероятно, помните, что он не имел в виду пренебрежительное отношение в буквальном смысле слова. Удивительно, но аналогичный подход применим и к управлению людьми.

Когда я только начинал руководить командой, я спрашивал людей, чего они ждут от меня и как бы они хотели проводить время на работе. Я получил список однотипных пожеланий (в основном по поводу обучения и отдыха) и стандартных жалоб на вещи, с которыми невозможно разобраться, если только вы не бросите работу дизайнера (нехватка времени, "плохие" клиенты, "плохие" проекты и т.д.).

Зачастую команды не понимают, что для них лучше.

Если вы спросите людей напрямую, они начнут усиливать недовольство друг друга, вместо того чтобы позволить вам решить их проблемы. В результате вы получите команду недовольных специалистов, которые ждут, что их проблемы когда-нибудь исчезнут волшебным образом. Поэтому я предпочитаю спрашивать людей один на один, анализировать их потребности за кулисами, а затем решать общие проблемы одним махом.

Похоже на UX-исследования, правда?

Члены команды не до конца понимают, что для них лучше. Конечно, они говорят о реальных потребностях. Конечно, они делятся ценными соображениями и обратной связью. Но это лишь часть головоломки. Есть много вещей, о которых люди никогда не спросят, но от которых они только выиграют. Как менеджер, вы пытаетесь совместить самоощущение людей и их предполагаемые потребности с вашим глобальным видением команды, стратегии компании и отраслевыми стандартами.

Чего обычно хочет команда
  • Нестандартные навыки, которые не обязательно важны для бизнеса, но интересуют команду (продвинутая анимация, дизайн для IoT (Интернет вещей), создание приложений без кода и т.д.).
  • Сложный тимбилдинг, который обычно требует специальной организации и бюджета (автомобильное путешествие, обучение игре в гольф, речной круиз).
  • Процессы и материалы, которые упрощают дизайнерам жизнь (базы знаний, шаблоны, подписки).
  • Кросс-функциональное взаимодействие с людьми, чьи знания и опыт вызывают интерес у дизайнеров (аналитики данных, UX-исследователи и т.д.).
Чего пытается добиться менеджер
  • Устранить пробелы в навыках, которые мешают людям эффективно работать прямо сейчас, особенно если команда не очень заинтересована в этих навыках (например, оформление документации, проведение воркшопов, переговоры с заинтересованными сторонами).
  • Навыки, ориентированные на будущее: развитие навыков, которые понадобятся команде в ближайшем будущем для достижения стратегических целей компании. (Ключевой шаг — организовать "песочницу", где люди могут практиковаться; в противном случае обучение не сработает).
  • Долгосрочная вовлеченность: работа над тем, чтобы мотивация членов команды (например, если сейчас они участвуют в интересном проекте) со временем не исчезала, даже если дизайнеры говорят, что сейчас все замечательно. Обязанность менеджера — наводить мосты между подразделениями и заботиться о том, чтобы люди получали какую-то дополнительную ценность, помимо зарплаты и нормальных условий труда.

Члены команды почти никогда не будут просить о вещах из второго списка, но определенно будут благодарны, если кто-то позаботится об этом. И, на мой взгляд, это настоящий управленческий парадокс.

Менеджеры должны балансировать между тем, что хочет команда, и тем, что ей нужно

Возможно, самая странная вещь — это командные ритуалы,  цемент, который “склеивает” отдельных участников в одну команду. Я всегда работал с группами дизайнеров, не связанных совместным проектом. Некоторые члены команды чувствовали себя изолированными, а те, кто не чувствовал, как правило, жили в микровселенной своего проекта и, соответственно, все равно дистанцировались от остальных дизайнеров.

Когда дизайнеров прямо спросили об этом, они ответили, что не очень-то хотели бы участвовать в регулярных собраниях команды, потому что это ощущается так, будто кто-то каждую неделю ворует целый час их драгоценного рабочего времени и втискивает еще одну ненавистную встречу в их и без того загруженный календарь. Тем не менее, командные собрания способствовали обмену знаниями и помогали людям выйти из своих проектных “пузырей”. Конечно, формат таких встреч должен быть увлекательным — не просто отчеты о выполнении задач или просмотр слайдов.

Главное в командных ритуалах — регулярность.

Такие встречи приносили свои плоды. Члены команды общались и учились друг у друга, а я лучше понимал настроение людей. Я старался никогда не пропускать собрания команды — независимо от того, могут ли сегодня присоединиться только 2 человека или 10. Это стало ритуалом. Что интересно, люди не собирались сами в отсутствие менеджера. Но, опять же, если люди чего-то не делают, это не означает автоматически, что это им не нужно.

5. Чтобы быть ужасным менеджером, вы должны обладать всего лишь одной чертой…

Навыки и опыт можно приобрести, но характер изменить практически невозможно. Я видел немало начинающих руководителей и менеджеров, которые очень быстро разочаровались в управлении, и всех их объединяла одна черта — нетерпение к другим людям. Да, именно нетерпение.

Мы не говорим об отсутствии ответственности, эмпатии и стратегического мышления, потому что без всего этого человек не смог бы стать руководителем в принципе. Но нетерпение не кажется серьезным препятствием и поэтому еще более опасно.

Ужасные менеджеры могут сработаться только с определенным, своим любимым типом дизайнеров.

Что это означает на практике? Это когда вы, как менеджер, предпочитаете:

  • переделать задачу самостоятельно, вместо того чтобы объяснить ее товарищу по команде еще раз;
  • держать человека на скамейке запасных после первого же серьезного провала;
  • отказаться от наставничества, если ваш коллега не добился заметного прогресса после нескольких сессий;
  • фокусироваться на членах команды с таким же стилем работы, как у вас.

Ничего катастрофического, верно? Но такое поведение постепенно отравляет и команду, и менеджера.

Я не говорю, что ужасные менеджеры — это ужасные люди. Вовсе нет. Обычно это блестящие, самокритичные и трудолюбивые дизайнеры. Дизайнеры, чья самоорганизация и высокая ответственность были ошибочно истолкованы как способность управлять другими. Например:

Компания наняла нескольких дизайнеров в другом городе и поначалу управляла ими из центрального офиса. Стив, директор по дизайну, заметил, что Мария была самым квалифицированным и надежным новичком, способным работать над несколькими проектами. Поэтому Стив дал ей несколько управленческих задач, а после того, как она успешно справилась, повысил ее до руководителя группы. Мария была работоспособной, но быстро расстраивалась. Ей было трудно руководить людьми, которые не могли работать в том же стиле и темпе, что и она.

Когда вы решаете задачи самостоятельно, вы полностью контролируете свою "команду из одного дизайнера"— вы справились хорошо, значит, все отлично. Но на руководящей должности ответственности становится больше: теперь она охватывает других людей. Проблемы ваших коллег по команде становятся вашими проблемами, и полностью предотвратить их не выйдет. Хотя вы всегда можете положиться на себя, не существует магической формулы, позволяющей получить то, что вы хотите от других.

Управление собой ≠ управление другими людьми

Руководитель не обязательно должен любить людей. В целом, управление — это работа. Но она требует минимального уровня терпимости и умения прощать. Однако для некоторых это может оказаться тяжелым бременем или слишком высокой ценой. Многие фантастические дизайнеры просто не могут найти в себе силы заботиться о коллегах дольше 5 минут и, следовательно, их быстро начинают раздражать:

  • более эмоциональные люди;
  • те, кто не слишком быстро учится;
  • люди, менее увлеченные своей работой;
  • те, кто жалуется чаще других, и так далее.
Переход от ответственности за работу к ответственности за людей.

Управление людьми — это забота о них. А забота – это всегда затраты времени, сил, энергии. Некоторым из нас такие инвестиции кажутся рискованными, неприятными и утомительными, другим – прибыльными и привлекательными, хотя в то же время немного сложными. Поэтому неудивительно, что дизайнеры выше среднего уровня могут стать лучшими менеджерами, чем гуру дизайна. Тогда почему последние все еще пытаются заниматься менеджментом? Вот несколько причин:

  • Срочная, плохо спрогнозированная потребность в менеджере или руководителе команды и, как следствие, некачественный найм / продвижение по службе (вакансию закрывают в последний момент или повышают кого-то на скорую руку).
  • Отсутствие альтернативных возможностей карьерного роста для дизайнеров, кроме дизайн-менеджмента.
  • Путаница между "управлением дизайном" (планирование, качество, отчетность) и "управлением дизайнерами" (мотивация, обучение, оплата).
Управление дизайном – это не то же самое, что управление дизайнерами. На картинке мем — “таблетки, которые трудно проглотить” имеется в виду “правда, которую трудно принять”.

Резюме

Вот мои уроки в двух словах:

  1. Хорошие черты характера неизбежно идут в комплекте с неприятными “бонусами”, которые вы как менеджер должны понять и принять.
  2. Более объективный способ понять культуру компании — наблюдать за реальным поведением, а не доверять декларируемым ценностям или кодексам поведения.
  3. “Звание” старшего дизайнера зарабатывается в "битвах", а не в классе. Дело не в мощной программе обучения — жизнь учит гораздо лучше.
  4. Члены команды в большинстве случаев не понимают, что им на самом деле нужно, поэтому, если вы менеджер, вам лучше наблюдать и пробовать, а не спрашивать.
  5. Не каждый может быть менеджером. К сожалению, мы часто путаем высокую ответственность и самоорганизованность дизайнеров со способностью управлять другими людьми.
Источник:
UX Collective
·
comments powered by HyperComments